上周参加WENDY组织的DB银行理财小沙龙。有客户提出，银行应该对自己出售的产品负责，只能把好的产品卖给客户，或者充分披露风险。尽管银行并不完全认可，但适当的产品选择和风险控制，还是应该的，如象自营头寸那样为每个客户建立风险敞口，才真正为理财客户提供增值服务。其实商业银行只是平台，跟超市类似。复杂的产品源头多数来自投行和对冲基金。如果说商业银行还有着银行的一点保守，则投行与对冲基金在公司治理方面就要差得多，也就是说要邪恶得多。

最近看中国近一年在纳斯达克上市的公司情况。有个公司叫China Cablecom, 名字巨响，让人想到了China Mobile, China Life, China Patrolem, China Telecom, Bank of China 之类国字头，又在各个领域处于国际前三的公司。但实际上，China Cablecom是山东滨州的有线电视网。公司先在OTCBB上市，再在2008年转板NASDAQ，现在market cap只有4百万美元，属于几个朋友凑点钱，再找个银行就能MBO的。

该公司起初有犹太人的基金投资，设定了复杂的交易条款，再梳妆打扮后去OTCBB上市，再转板。据说公司的初始投资中条款严格，涉及到上市后的价格走势，而这种交易清淡的公司价格走势很容易被操纵。所以公司最后很惨，折腾了半天，就搞了4M的market cap. 客观讲，在滨州这样的小城市的有线运营商，去NASDAQ搞上市，本来就是个JOKE。如果这样的公司能上市，中国至少有几百家有线电视公司都可以上市了。其名字，China Cablecom，更具有欺骗性。这样的公司上市，的确让人怀疑初始投资商的诚信如何。

去年接触过一个犹太银行家设立的公司，在中国寻找项目。据说，他们的目标是寻找内地规模一般潜力一般的公司，因为这样的公司没有太多其他融资机会。找到后，做投资，并拉到OTCBB上市，再进一步转板到NASDAQ或纽交所。原因只有一个，2次投行+投资业务，足以让这家犹太公司赚足钱。但公司是否真的需要分两步走，是否真的需要在美国主板上市，似乎不是这家公司关心的。自己公司的利益永远至高无上。

这不仅又让我想到一个投行朋友的对话。去年他在美国，接触了很多美国对冲基金，其中不乏在国内小有名气的中国人（姑且称为华尔街精英吧）。这些对冲基金热衷于国内找项目，然后设计非常复杂的金融工具，目的只有一个，在付出市场价格外，再通过其他手段变相让客户输掉，取得未来收益。很显然，客户是算计不过基金的。

尽管投行已经被某些人认为非常邪恶，那些关注度更低的对冲基金，则更容易做出伤天害理的事。因为失败了，解散公司，重头再来，非常容易。而一旦成功，则获得暴利。可怜那些金融意识差，不了解国际行情的民企，最容易受伤害。但有一点很重要，多问多看，不签自己看不懂的条款或购买自己搞不清的产品，是对自己最好的保护。

前阵子有幸研究了一下中国的自驾车租车业，觉得很有趣。全球汽车租赁巨头赫兹和安飞士都分别在几年前进入中国。在大规模开店和购买汽车的扩张后，到现在都或已停止业务或进入停止发展阶段。这些国际巨头，在国外动辄几十万辆车，在机场等地开店，满足商旅人士租车需求。国内也有多家类似的租车公司，但成功的都很少。

尽管国际巨头的失败有中国经济发展水平低，汽车市场小和汽车价格高等原因，但实际上不管国际巨头还是国内巨头，都犯了一个致命的错误：将中国的租车业与欧美发达国家的租车业进行简单的对比，并得出中国租车业正在按欧美发达国家发展路线走的简单结论。

欧美自驾车租赁市场主要的客户群是有车族，每日开车，而在搭乘飞机出差或旅行时希望继续开车的人士。这种方式，尤其适用于美国这种汽车普及率高，公路发达，公共交通差，路标指示清楚，汽车便宜，二手车市场发达的地方。

中国的租车市场客户主要为：

n         小企业业主：无钱购车，但商务场合需要车。车在中国仍是身份的标志，在国外不是。

n         近郊短途旅行：无车，但喜欢周末在近郊旅行租车的。国外人多半都是开自己车近途旅行。

n         个人取得驾照后，购车前，需要练车。中国城市里路况的复杂程度，也不是欧美国家能比的，使练车显得尤为重要。

从上面不难看出，租车者的共同特点是，租车人经济状况一般，无车，在本地或邻近地区用车。他们对车况要求可能不高，但对价格要求很高。100元一天租夏利，可能比400元一天租帕萨特更符合市场要求。这与西方有车一族异地租车的情况很不同。

遗憾的事，不管国际巨头还是国内巨头，很少有人认识到这点。他们不仅忽略了租车业主流客户：本地经济状况一般人士的租车市场（尤其是周末时），也高估了异地租车市场。中国劳动力便宜，各地自行开车困难太大（如路况差，指示不清，发展太快所以外地人容易转晕），所以商旅人士往往异地需要代驾服务，即汽车+司机，异地旅行时也往往包车（车+司机）。所以当你看到很多租车公司将与航空公司和酒店合作作为主要推广手段，或在机场开价格昂贵的门店，自然会觉得他们是在浪费资源而不能取得效果。

尽管国内外租车市场名字相同，但实际几乎完全不同。照搬国外经验的国际巨头和国内巨头，连年巨亏，也不足为奇了。

例子1：

昨天参加一个初创企业融资会，会上众多企业在投资机构面前讲解其融资需求，每人8分钟。

l            第一个是个生化项目，演讲人是美国博士，8分钟时间为大家上了一堂生化课，PPT全是英文的，口语中的专业词汇也是英文的。我估计95%以上的听众，都没听懂他说什么，更不要说他企业的业务模式，发展战略了。

l            第二个演讲的是个美女，一直在夸自己的产品多么创世纪，高喊口号，说网民对其的热烈期待。结束后，主持人问她，你们产品到底是啥？大家哄笑。会后问她，才知道他们产品还在研发中，未上市，所以说他们产品最好，网民热烈期待之词，都属其主管猜测。

l            第三个更加情绪激昂，说自己的华尔街精英，其实他只是一个商业银行后台的人，跟华尔街应该不相关。他说自己是国内几个顶尖大学客座教授，国内最懂该领域的人，拜访客户时被尊称为老师。但到最后，也没说清自己产品到底是啥，有何竞争力，有多少现有客户，客户使用后取得何种收益等。

其实在这样的场所做presentation并不难。首先说清自己公司做什么，其次分析市场机会和潜力，再说明自己的业务模式，客户和产品的核心竞争力，最后简单提一下业绩，管理团队和融资需求。8分钟足以。可惜多数演讲者要么只谈技术，要么全是空口号，完全不知道听众到底想听什么。

例子2：

一朋友在考一国外会计证书，还需填写是否有business planning, performance measurement等经验。她很急，说自己只是做些销售计划，佣金计算等简单工作，没有那些‘高端’管理会计经验。我说，为每个销售员做销售目标设定，就是business planning, 如果不做，可能出现销售员没有目标无所适从的情况。计算佣金，就是performance measurement, 因为不同佣金计算方法，影响到绩效考核，对公司业务发展起重要作用。她听后觉得也有道理，原来自己做的不只是机械的简单劳动，而是能拔高到业务或战略层面。这其实也是不同presentation的方法而已。你可以说自己做简单劳动，也可以说自己在做business planning and performance measurement, 再详细解释自己的工作。

例子3

今天参加一个会议，有2个财务人员参与了问答或presentation. 听众多为非财务人员，以董事会层面人为主。

问第一个人，为何公司最近AR账龄过长。回答，前期冲得过猛，尤其S911等项目。这个回答我们几乎集体昏倒。我猜他想说前期销售力量过大，项目做得太快，客户对确认销售和应收款还有异议，所以货款收回有困难 – 我用普通人能懂的话重新演绎了一下。至于S911，估计除了他同事外，没人知道他在说啥。他还不如说XX公司的某个项目，大家就都明白了。所以，他的回答即欠缺逻辑推理，也用了别人不熟悉的专业术语。

第二人为大家做presentation.该人开始直奔细节，讲解费用收入模型等的假设（如今年差旅费用增长5%，后年增长6%），报表或用词基本为会计专用语，讲了很多英文词。在解释两组模型的差异时，从第一行细节开始（只占差异1%），最后才讲到占差异90%以上的一个项目。整个过程中，好几个人都有些不耐烦，甚至开小差，尤其是不懂英文和会计的。我觉得该人犯了几个致命的错误：

l            没有先从大的picture讲，而直奔细节，以至于大家没有全局概念，也不可能理解细节中5%或6%的意义。至少她应该先展示一个模型中的3年损益表的模样，才能逐步分解。

l            过度使用会计语言，不利于与管理人员的沟通。她在沟通时，必须要记住，自己是business person, 不是accountant。至于用英文词谈那些人家连中文都不见得懂的内容，只会增加别人理解的难度，甚至产生抵触情绪。

l            分不清主次，与其谈那些无关紧要的差异，还不如上来就谈90%以上的差异，因为后者才是关键。

不止财务人员，在很多跨领域人的交流中，常碰到类似的问题。每个人都按照自己的意图诠释别人的理解能力和兴趣。如果讲解者，能站在别人的立场考虑，跳出自己的职业框框（别以为谁都懂会计），工作环境（别以为谁都了解公司运营），分清主次（别以为人家关心你讲的所有内容），就能大大降低沟通障碍了。

在清华科技园上班，是很不幸的事。周围混乱，满街世界各地的穷学生和小摊贩，一切带有情调的娱乐场所都远离这里。

尽管多个大楼及广场绿地看起来挺气派，但细细看，还差得远。常有人在这一带转了半天也找不到目标。一个原因是这个区域的很多楼外观相似，都是白色的方块楼，楼名字也很类似，都是创新，创业之类的。一看就是大学把教学楼和学生宿舍的管理规则带到了商业地产。我自己的办公楼更可笑，连地址都很不清楚。有官方和非官方几个版本（如XX号X号院等等）。

楼的细节管理也差。如门外没有TAXI排队，顶楼的会所很奢华但没品位，有领导考察时经常有人封电梯（其实这些所谓的领导跟我没一点关系，我没理由给他们让电梯！），楼层是英式，1F是2楼(显得洋气？)，更可恶的是，厕所有蟑螂，但物业认为跟他们没关系。

我觉得这里的最主要的问题是，学校把自己不擅长的触角延伸到房地产开发。自己没精力也没能力做的事，非要自己做，造成了社会资源的极大浪费或效率的降低。企业也一样，并不是所有的事情都应该自己做，如果别人做得更高效低成本，为何自己做呢？

不禁又留恋起当年上海的日系写字楼。该楼外表白色方块，大方得体，没有任何耀眼的地方，比陆家嘴周围五颜六色的国企大楼朴素得多。但有太多的闪光点，甚至到现在国内都无人能超：

l            99年开始厕所就用了卫洗丽，温水冲PP。

l            电梯都是双层的，可通过屏幕看到上下一层的情况。

l            地下是外包出去的专业国际连锁餐厅，和非常干净的浴室（1元1次）；一楼是银行和星巴克，二楼是中餐厅，爱尔兰酒吧，罗森超市，面馆，书店，邮局，洗衣店；顶楼是高档餐厅和酒吧，风景奇佳。

l            周末进出大楼，需要公司的门禁卡，保证了安全。

l            保洁人员每天多次用手擦楼外的台阶

l            逢年过节大堂里有精美的装饰，圣诞还有唱诗班表演

l            每年组织消防演习，全体人员参与的

l            门口有大众出租车专用排队口，打车人员也排队等车

l            每层有热水可直接饮用

国内的写字楼，要提升的空间太大了。

今晚碰到一国内年利润过10亿的民企制药公司老总，谈到了海外并购。目前国内海外并购中，鲜有药企的并购。按该老总的说法，国际药企其实是被几个寡头垄断（辉瑞等），他们不见得研发力量强，但分销能力，品牌管理和政府公关能力极强。所以国际玩家就是那几个大名鼎鼎的公司，国内药企的差距也不是10就能追上的。即使中国药企收购了国外中小型企业，也无能为力，还是玩不转国际市场。而国内市场则与国际市场则非常不同，买方卖方数量比国外要高几百上千倍，市场增长快，所以同样的资源投入国内市场，回报要高很多。那些试图花大精力研发出通过FDA认证的国内药企，最后不仅耗费资源，也不见得能真正打开国际市场。

他对海外并购没兴趣，也认为其他药企也持类似观点。与其到国际市场冒险冲浪，还不如把中国这个快速增长的大蛋糕做好。有人问到如果有一个国外现金充裕，有产品和营销能力的公司等待国内药企的并购，他是否购买。该老总的回答很经典。收购境外公司，除保持其原有国际业务不动外，如果能有如下突破点，可以考虑：

l            将国内通过FDA认证，有销售资格但无销售能力的产品，并入该公司国际销售网络；

l            将该公司国外生产基地迁入中国，降低成本；

l            将该公司产品带入中国销售。

从上面不难看出，这个企业老总思路非常清晰，了解中国企业的战略和核心竞争力，了解国际市场的游戏规则，也知道并购一个企业的后果,没有任何豪言壮语。真正有实力的，反而不敢大举并购。某些国企汽车企业，应该好好学习。

近些年来，中国公司海外并购逐步增多。从中石油多宗成功大手笔交易，中铝投资未遂，联想/TCL投资消费品领域,到广为诟病的中投/平安的系列金融投资。中国似乎一下子成为贫民窟走出来的白衣骑士，到处寻找自己的白雪公主。然而，白雪公主数量有限，时不时会碰到恶毒的丑皇后。

金融危机的到来，资产价格降低，很多国人意识到抄底机会已经到来。 以汽车领域为例，先后传出腾中并购悍马，北汽并购欧宝，吉利并购沃尔沃等传闻。有人因此欢欣鼓舞，认为终于成为大款，终于可以扬眉吐气了。然而，海外并购，与当年凯雷并购徐工，可口可乐并购汇源类似，纯属商业行为。并购是否合理，也只能从商业角度判断，与荣誉感无关。

从并购目的看，并购包括战略性并购和财务性并购。前者系行业内公司或试图进入这一领域的实业性公司，通过收购寻求在该领域长期发展，国内汽车公司并购海外汽车公司就属此类。后者更多见于专业投资机构，如对冲基金和PE，他们通过贱买贵卖的方式在一定期限内赚取投资收益。

评价投资，有几个关键因素：

l            按市场因素对被投资企业估值，如DCF或可比公司法。这是底价。

l            根据投资企业的核心竞争力，考虑如何为被投资企业增值（如廉价的中国生产，贴近飞速发展的中国市场，更好的市场战略和执行能力），及能带来的NPV。

l            对被投资企业的整合能力，决定上面提到的增值能否实现。

抄底：金融危机下，在对方盈利和现金流都出现问题甚至申请破产时，是谈好价钱的至好时机。如果作为财务投资者，我看不出我们的公司能比欧美那些大型PE/HF更有资格买卖这些汽车企业。

增值部分：中国多少企业有能力给这些全球汽车公司增值？我们的技术更好？生产工艺高超？品牌管理更牛？销售渠道畅通？我没发现我们的企业在此有任何优势。能想到，只有2个优势：1是不差钱，可以帮这些公司暂时解决财务危机。但以花旗汇丰为代表的欧美银行，在解决问题公司方面的融资方面，也比我们更有经验。2是了解国内市场，但沃尔沃可以通过长安沃尔沃更好开拓中国市场，OPEL可以借用上海通用的力量发展中国市场。GM这种有近百年历史的跨国公司尚不能让企业走出困境，我们凭什么就比别人做得好？北汽即不懂得生产销售自己汽车（那个生产多年垂死的JEEP），与奔驰合资的公司也一塌糊涂。腾中自己没汽车生产销售经验，买的又是代表汽车夕阳产业的耗油大户，境地可能还不如北汽。吉利这样的民企，摸爬滚打十几年，并购的成功概率要远大于北汽和腾中。

整合：这几个公司有几个人有国际运营经验？几个了解国外企业（尤其是在多个国家运营的）及当地文化？在MNC中的很多资深中国员工，与外籍同事之间尚有文化隔阂，更何况那些没怎么出过国门又红又专的国企领袖了。中国企业里，能象联想那样，大量雇佣国际同行专家管理国际业务的，还是个别现象。而这种国际业务整合，到目前为止还不能说成功。

上周参加一个研讨会，有海外并购的讨论。几个海外并购经验丰富的CFO提到，中国企业海外并购，还是应该侧重资源和高科技企业，因为要得到的东西相对简单。管不好资源企业，至少可以确保资源的供给。搞不定高科技企业，至少还可以把专利和核心技术人员搬到中国，让国内员工尽早掌握核心技术。那些试图收购消费品，尤其市场在海外的消费品公司，注定要失败。看看MSN,GOOGLE,亚马逊，EBAY在中国的下场就知道了解当地市场有多重要，更何况咱的企业在资金和管理实例上跟微软，谷歌等比差距还不是一点点。

造成中国企业盲目并购的主要原因，还是我们的钱太多，国内资金的流动性过剩，及盲目自大，急于搞形象工程。流动性过剩时投资，危险很大。因为花掉钱，比静下心研究是否并购，如何并购和如何整合，显得更加紧迫。

天一个朋友的朋友来找我，谈谈他的项目是否能有风投投资。这个项目情况如下：利用一发明专家（有40几个发明）的专利，进行生产制造（制造很简单，廉价），然后卖给最终消费者，属于家庭和办公室都能用的产品。项目尚处于可行性研究阶段，他们很想知道这个阶段是否有风投会投资他们。

我觉得很难。在中国活跃的风投中有少部分会投资早期的高科技项目，多数的投资重点在growth stage公司。风投之所以投资早期高科技企业，是因为高科技企业存在技术主导的情况，即只要技术领先市场，或者低成本或者高功能，都会很自然占领甚至垄断市场。假如现有手机摄像头为300万像素，20元成本，而你能研发出1000万像素，5元成本，且技术完全兼容现有产品，则NOKIA等公司没有理由不用你的产品。而这家公司并不具备这些要素：

l            首先，从技术上看是否真的是国际唯一的顶尖技术，还不好说。一个发明家，攻克了不同领域的40几个专利，不禁让人怀疑专利的质量。有的教授用了毕生的心血，也不见得能研发出世界领先的技术，而且即使技术领先，将技术转化成生产又是全新的领域。朋友说他们非常担心产品推出后被仿冒，更引起我的怀疑。领先的技术，被仿冒的概率很低。但如果只是个小发明，小窍门，被仿就容易，当然被仿容易的技术，也不能说是突破性的技术了。至于朋友讲的有评估机构做的专利估值，对风投来讲几乎没有任何意义，谁相信评估机构有这等实力!

l            对于面向终端消费者的公司，产品和技术风险不最重要。即使有了足够的资金，运营方面的风险更大，如品牌定位，市场推广，销售渠道，供应链管理等。所以有了产品和技术，有了资金，仍然还有90%以上的风险。也就是说，此时同行业的企业，起跑线差别不到，这家企业能领先于其他公司达到规模效益的概率很低。风投投资的意愿也不大。风投投资类似领域时，往往是在企业有了一定规模，品牌知名度高，盈利前景好时才投。但确切讲，此时的投资机构往往是PE，而不是VC。

l            来的几个朋友都是工厂制造管理出身，那个发明家也不是企业创始人。这样后续技术优势不明显，公司未来发展需要的战略，执行和市场销售等人才尚不明朗，更加降低了成功的概率。

此时，大概也只有政府补助，天使投资或东南沿海的土大款们才可能给他们投资。当然，在他们有了一定销售，有了稳定的产品，并能证明自己的执行力时，找风投融资才有可能。

找风投融资的多数企业都有类似的情况。普遍都认为自己的技术和产品很牛，牛到了国际领先，确容易被仿冒。普遍认为市场很容易拿到，只要有资金，并经常声称本轮融资该风投不给钱，以后也不需要了，因为他们可以轻易赚大钱。普遍认为自己的执行力很强，而不考虑自己是否有行业经验和资源，竞争对手是否更强等。多数企业最后走向失败也源于此：研发主导，忽略了市场，过于自信，没有执行力。

一个公司一直要招个优质controller, 不过1年多来面试多人后都没有结果。每个candidates都有些不足，CEO还喜欢用年薪10万标准招个目前薪水在60万资质的人。据说，该CEO的目标是在企业早期招个controller, 可以跟企业一起成长，直到上市时做CFO。这个可能性尽管有，但概率极低。毕竟做上市公司CFO的要求很高，有这样潜质的人会到一个刚起步只能给年薪10万且没有MNC般成熟文化的初创企业？道理说去来简单，不过貌似目前CEO真的在按他的计划，宁可不招，也不招一个不能做IPO的CFO。

2周前陪一女孩参加一社交活动。后来闲来无事，便帮他在人群中寻如意郎君。介绍了一个工作学历为人都非常好的大帅哥，她说太奶油。于是我们又选了个黑皮性感帅哥，她说没感觉。接下来她瞄上了一个满足她要求的：帅而不油，成熟但不苍老，听话。不过那人马上要出国了，显然没法开始2人世界。最后我们都放弃了。看来口口声声说放低身价的女孩们，在真刀真枪择偶时，仍然是完美主义者。

某男，mid 30s, 还是个v. 问为何不尝试，答怕第一次体验不好留下一辈子噩梦。

几年前一个好朋友当年想出国读书，只申请了wharton，甚至连哈佛和斯坦福都不予考虑。最后没拿到offer, 也失去了绝好的出国深造的时机。尽管wharton是非常棒的学校，但对于一个国内工作5年的人，真的非wharton不去？从职业规划的角度看，显然不应该这样。

认识一个初创企业创始人，动辄做billion dollar business. 基本所有大战略方向都是硕大的宏伟计划，不过执行起来可不容易。最后的结果可能是，小事都没做好，大事全部落空。

不管是工作还是生活中，抱着完美主义思想的人都很多，要么不做，要么一炮走红，而忽略了世界上更多可以生存的选择。不过现实世界的复杂，使一炮走红成为非常小概率事件。对于群体，小概率事件有意义，但对于只有一次人生的个体，有时无法承受小概率事件带来的失败，毕竟小概率事件的发生，对于个人来讲就不是‘概率’了，而是全部。

另外，即使大运降来，大家能否兜住还是另一回事。如缺乏多次朋友间磨合的经验，可能白马王子来了也留不住。碰到好的CFO人选，也可能因CEO不知道如何激励他而让两人分道扬镳。企业大方向选对了，但也可能因运营出现问题而不能执行成功。

所以完美主义不可怕，但只考虑小概率事件的完美而不考虑不完美的大概率alternatives, 不考虑如何苦练基本功迎接完美结果的到来，到最后成为一场空的可能性非常大。

因为涉及的中小企业多，最近几年跟国内的用友金蝶有过些接触。从宣传资料看，这些公司都支持多会计准则，多帐套，多语言等，一水的国际ERP功能接轨。不过细看下来，发现根本不是一回事。

如多语言功能，并不是你用何种语言登录就看到系统为何语言。如你用英文登录，进去还是能看到中文字。但用友这类公司宣传得非常本土化，高科技，还一度认为世界2大ERP巨头分别在欧洲和美国，世界另一个应该在东亚，应该在中国，暗示是自己。

不过从我96年开始接触用友到现在，总觉得其软件还是没脱离当初手工帐的架构。尽管一直在进步，但与国际竞争对手比差距还很大。不知道是本身技术和管理理念不足，还是只顾着宣传而没打好基本功。我一直觉得他们有个致命的弱点：管理理念跟不上。

国内大企业，如中石油中石化，中移动，人寿，四大行等，都在先请咨询公司做项目，然后转向国际ERP厂商。国内ERP软件想做这些大国企全国业务的平台，都非常难。至于SAP,ORACLE的那些各行业跨国公司客户，更是国内厂商可望不可及的。如壳牌全球多个国家有不同业务类型的公司，从油田，到炼油厂，加油站到润滑油。各个国家和各国行业公司的会计税务和内部管理要求一定不同，从财务，HR, 销售采购库存，到预算和报表。如果壳牌选择一个ERP平台处理全球业务，则这个平台必须在功能上足够先进，在技术上足够强大，能满足全部（至少是绝大多数）需求，并能满足壳牌管理的需要，如考核和内控等。国际ERP厂商，相信也是在满足这些跨国公司全球业务的过程中不断成长的。在他们垄断了大型客户后，还能倡导国际管理软件的潮流和架构，如与IBM,微软等的全球战略合作，将影响全球行业的发展。

国外众多有不错产品的厂商，纷纷被收购，所以国际生存环境堪忧。在业务需求，技术需求和管理理念都跟不上的情况下，又拿不到国内大型公司的业务，拿不到国际业务，完不成一个有稳定长期底层架构可通过配置而不是开发满足用户需求的软件，则赶超国际领头羊，让自身软件有质的飞跃，几无可能。唯一的优势的，国内中小企业众多，管理尚处于初级阶段，没有资金也没有能力使用国际大型ERP公司的产品，所以本土软件公司不愁没业务。也正因业务如此容易拿，缺乏危机感，所以让他们花血本提高产品能力，并不符合当前利益。但从长期国内外市场的角度看，提高产品是必须要走的道路，也是全面赶超国际巨头成为国际领先公司的唯一途径。

尽管我一向以温文尔雅，但发起飙来，也翻脸不认人。2年前公司年会在东方君悦举行，前一天半夜酒店负责会场布置的人突然耍赖，说这个销售没通知，那个不行等。正当公司负责会场布置的人不知所措时，我实在气不过冲上前去，首先要了对方名字和工号，接着告诉他先跟销售确认后再跟我们谈，他们内部沟通的问题怎么好意思在客人面前讲。之后威胁他如果明早会场布置出差错如何投诉他，又强拉他去大堂让他给酒店总经理打电话明确是否做（半夜1点多）。在我有理有据，又态度强硬的压力下，他终于开始认真工作，基本完成了之前布置的任务。

我发飙都是在及其个别的情况下。一般是对方错误严重，态度嚣张。发飙只是提醒对方错误的严重性，而不是为了发飙而发飙，发飙时必须讲清楚道理，否则没有内容的发飙是泼妇的表现。

日常工作或生活中碰到的发飙者也不少。

曾因为一个关于技术讨论的邮件触犯了某人利益，对方写了若干段的长篇大论，从各个角度对我的为人，态度，职业技能和判断力，和未来的职业前景做出深入的抨击，并抄送若干人。看了这个邮件，我真不知道应该发怒还是发笑。人家贬了我，我应该发怒才对。不过对方措辞之猛烈，全文体现的emotion and anger, 及遗漏的逻辑和事实，无不证明对方因为发怒而失去了理性，反而更加说明我之前邮件触到其痛处，否则他邮件的重点就是如何反击我的观点，而不是扯到其他。如果我回复一个类似的骂街邮件，只能说明我俩水平旗鼓相当，所以我的回复很简单，只讲事实不讲情感，更不会使用任何与个人攻击有关的字眼。稍微有点常识的人，不难从邮件中看出理在何方。

类似例子还真不少。曾有次做投资前的兼职调查。一公司创始人对我们的方法死活看不上，非说自己做的很好，不需要我们这样调查云云。她发飙后我发飙，最后证明还是她心虚，有问题所以才不让别人调查。上周参加四大组织的培训，也提到国外客户不理解他们提的一个建议，一老外财务总监说他们stupid and unacceptable, 这语气和态度，绝对是发飙后的结果。不过最后事实证明，该财务总监的理解是错误的。

其实很多发飙人都有共同点：不懂也不想懂，心虚，自以为是，看不上别人，也不想或不会与人沟通，试图仗势（如级别高，或甲方）欺人，充满愤怒而少了事实依据和逻辑分析。结果自然是放弃了自我提高的机会，放弃了与对方沟通的机会，将问题激化，不仅没解决问题，还损害了个人形象，可谓stupid and unacceptable.

所以能不发飙还是别发飙，别人发飙也别怕他，因为发飙不是真正强者的表现，发飙时人漏洞会增加，攻击他相对容易。在特殊情况真发飙，也应举事实讲道理，讲逻辑，而不是纯粹发泄愤怒。毕竟，愤怒不是有技术含量的工作。

对很多人来讲，在一个机构内稳步提升，或到自己喜欢的行业或公司追求新发展，是职业生涯中最重要的一点。

这几年面试过几个非常棒的在MNC做财务总监之人，都在38岁上下。我问他们为何愿意放弃稳定高薪名声好的工作而去start-up冒险。他们的回答很一致，很让人吃惊：我都38了，再不出去冒险做一些挑战性的工作，就40了，然后我的职业生涯也大致如此而已了。

上次提到的在恶霸老大公司做CFO的朋友，在多个MNC都做得非常成功。她离开公司后很困惑下一步如何走，我告诉她，任何MNC中国的业务对他来讲都没有大的挑战了。与其接着混MNC，还不如去民企做pre IPO CFO, 既能体验IPO这个CFO梦寐以求的经历，也能顺便发个小财。最后我们都一致认为，没O（IPO）过的CFO，不算真正的CFO。因为MNC那些破事，多半与会计税务内控等事务性工作，而战略，投资者关系，Corporate Finance, M&A等工作都在海外总部完成。她最后果然加入了一个梦想IPO的民企。

今天跟一个在战略咨询公司的朋友聊。他之前在多个顶尖MNC工作，现在则打算去一个能拼搏，有创业精神的民企。他最反对的也是去MNC工作。在咨询公司他接触过一些大央企的年轻人，认为央企给他们非常多的锻炼机会，如海外并购，需要跟各路咨询公司和投行打交道。即使人家底子稍差，但国际交往多了，进步非常快，不排除几年内在战略和运营层面都超过他的可能。他在几年前曾梦想去PE/VC工作，但现在突然意识到，35岁之后，应该做些自己喜欢的事，而不是随大流去大家梦想的地方工作。

我自己的想法其实也差不多。35到40之间，可能是人生中最后一次可以尝试失败的机会了。40过后，多半要找个稳定的事做，不可能再到处乱撞了。尽管MNC在职业初期能给人带来很好的学习机会，树立正确的价值观，但现在我最不想去的机构就是MNC了。不管国企，还是民企，我都愿意尝试。一方面能在财富或人脉上有更多积累，另一方面你能感受到自己多年的MNC经验能给他们带来增值。当你看着国企或民企因你而进步，那种成就感应该不亚于因文化差异或收入不足带来的遗憾。

这几年从MNC转向国企民企的职业经理人越来越多。MNC的光环也不再象以前那么灿烂，国企民企的进步也更加有目共睹了。

WIN WIN， 共赢，说起来很简单，似乎大家都知道这个理。但实际工作或生活中，能坚持这一原则的并不多。

例子1：炎黄健康传媒。企业创始人与投资机构发生冲突，最后投资人指定的CEO被赶出公司。之后不久，又发生公司拖欠员工工资的传闻。 管理团队与投资机构有冲突很正常，因为大家的出发点和观点有分歧，但本质上都应该是为了公司好。但如果创始人与投资人发生冲突时只考虑个人在公司的利益（如自己可以为所欲为），企业没有按照创始人的理念做大，让投资人得到回报，甚至发生企业经营陷入困境拖欠工资的情况。这是典型的LOSE LOSE的结果。

例子2：一个企业内部各部门分歧严重。本质上，各部门利益有冲突但基本目标应该是一致的：共同把企业做好。只有企业业绩好，大家才能得到长期的利益。然而，各部门只考虑各自利益，在运营中只追求个人或部门利益，或只考虑如何削弱对方利益，而不考虑公司利益的现象比比皆是。如果公司业绩上不去，其实每个部门或个人得到的利益也就是小菜一碟，在让公司利益受损的情况下争夺碟中的小菜，就太没档次了。

例子3：媒体在太子奶对赌协议中屡次提到太子奶的股权易手，创始人如何担忧控制权的失去。其实谁控制这个公司不重要，重要的是各个股东的价值增长。如果创始人失去了控制权，但公司业绩飞涨，短期内实现上市，则创始人必然要大发。如果创始人保住了控制权，但公司业绩严重下滑，其价值不能得到实现，则这个控制权没有意义。

例子4：在伦敦时学校有个Asia party, 有些日韩公司赞助，我想或许有些中国的公司从业务发展的角度看也想赞助。于是问一个伦敦国企哥们他们公司是否赞助，他的答复很直接：这事不归他管，他也坚决不去公司惹这事，因为弄不好其他部门的同事会不高兴。我当时很纳闷，不管这个建议是否被公司采纳，为何他这么坚决拒绝一个本可能对他们有益的建议？

不知道是因为中国文化中缺乏协作和分享，还是过于追求个人利益忽略集体利益，或是因为我们仍处在很初级的社会发展阶段，这些现象在外企中有，在国家机关，国企和民企更普遍。如果公务员凡事都以国家和人民为出发点，而不是象陈良宇那样首先想的是个人升迁，不考虑协作，共赢和长期战略目标，政府的廉洁和效率就早不是现在这样了。政党也一样，其目标是如何治理好国家服务好人民，还是保持自己的政权稳定，就是截然不同的目标，就会产生截然不同的管理手段。

越来越回忆汇丰的MFV（Managing for Value）: 凡事都以是否能为银行增值为目的。尽管天天嚷着MFV很有文革手拿MAO语录之嫌，但在部门内部或部门间讨论时，时不时以是否为银行增值为标准，而不是没有方向只考虑部门利益，非常有意义。

从确定大学专业是国际金融开始，就注定这辈子要跟银行打交道了。大学毕业，一半的同学进了国有银行，当时兴高采烈的，现在风光的可不多。国有银行的培训和个人发展空间，都不如MNC，总行可能例外。当时一个最多OFFER的同学，拒了众多MNC去了一家国有银行，后悔不已。但后来他想跳出那个圈子，已经晚了。

工作10几年来，跟各大银行接触也不少。不八卦一下感想，实在过意不去。

中国工商银行：现在工行是全球最大银行，不管是市值，利润，还有分支行数和员工数。工行最自豪的，跟男优类似，是size. 在银行工作时跟工行常打交道。当时我们是工行的客户，但感觉自己不是客户，而工行象央行这样的监管机构。时不时警告我们，这个不对，那个要改，差不多要呼来唤去了。在咨询公司时也接触过工行，他们一向自视甚高，认为自己的IT实力傲视群雄，凡事都自己开发。实际上他们的水平还差得远。一次找我们去聊，明显态度不端正，自己没想清楚但也不能表现出来，所以就去胡扯了一番。听一top strategic consulting firm人讲，他们去过一次工行，但被工行狂质疑，所以以后再也不敢去了。现在公司老板听说工行有AMEX商务卡后，让我们去办，结果发现服务可不是一般的差。挂着AMEX的羊头，实际运营都是工行在做。如他们把持卡人身份证号码少写一位（奇怪系统能支持！），但拒不改，一定要公司出证明并到市分行营业部申请修改。一次去移动的营业厅换手机，被告知必须去工行开户。我当场大怒，告诉他们怎么可以跟这样的烂银行来往！后来我去家门口的工行营业部，发现里面跟菜市场一样，抽号后回家睡觉，醒来后回营业部又排了1个小时才轮到我。看来除了那些退休没事干的老年人外，能忍受工行排队3小时的客户应该不多。

中国银行：在银行工作时在中行开过商务卡户，服务非常恶劣，不亚于上面的工行。当时陆家嘴中行上海分行营业部富丽堂皇，但依然没有使其柜台人员表现出任何愉悦的表情。在咨询公司时与中国接触较多，感觉还比较大气，懂国际惯例，做事有规则。不过印象最深的还是其总行大厦。外表看中规中矩，里面则非常低奢，连每块地砖都很特别，无怪乎是贝律铭的作品。在国内银行里，中行还是表面上最有绅士风度的一家。早些时候因为FESCO代发工资，我们都用中行的卡。发工资后就开始陆续将钱转到招行。一天一个MD过来投诉，说中行卡太差，要换一家银行。于是我们只能将代发工资业务从FESCO转到公司内做，也换成了招行一卡通。皆大欢喜！

建设银行：以前公司在建行开了公司工资户，每次发工资后大家就去建行排队取钱再放入招行。某次去银行开网上银行，回公司后发现开户书上没有写网银地址。万一我不小心去了个假建行网站，这个责任谁承担得起啊。好不容易登录网银后发现，不能网上转帐。于是只得继续每月发工资后一笔一笔的从ATM机取出放入招行。我多次去财务部闹事（俺当时是顾问，不是财务人），财务部不堪我骚扰终于把工资卡搬到了招行，为此很多同事都很感激我。做顾问时去过多次建行，也多次被他们的业务能力折服。如一次一个HR高管听完我们的交流后，很激动得说，你们的产品真好，跟用友差不多。还有一次HR部门把三大ERP竞争对手和三大咨询公司叫到一起开研讨会，还认为是给我们提供了很好的交流机会。最后大家欢聚一堂，哭笑不得。

农业银行：农行之土，毋庸置疑，或许农行自己也不否认。在银行时也在农行开户，农行系统和流程有不如人意的地方，但他们态度比较好，愿意用更多手工时间弥补。这点就比其他大行强。在咨询公司时，跟农行有过深入的接触。其专业团队很有水准，问问题都是一针见血入木三分，都是业务技术和逻辑结合在一起的问题。我越来越觉得不对劲，提醒销售他们是不是要自己开发。销售耍了小把戏，勾搭了他们项目组一个小姑娘，才知道他们的确在请人开发，跟我们交流目的在学习。于是我们果断中途退出，让竞争对手跟他们继续又玩了2把。结果当然如我们所料，农行狠狠把他们猥亵了一把，然后踹之。我一同学在广西农行，上个月来北京出差。据说他们考核指标中KPI有10几项，财务非财务指标都很齐全。可见农行并非真的土，大有厚积薄发的态势。

交通银行：5大行中唯一在上海的，但也不见得比四大行开明。大学毕业时去交行人事部，被告知不招外地人，因为不能解决住宿。我们说不要宿舍，他们说也不行，反正就是不行。在咨询公司时交行是竞争对手的客户，拒不采纳我们任何方案，所以我一直对他们没好感。我房子的贷款银行是交行，从来没收到过账单，所以一直都搞不清我欠了银行多少钱。至于每次利息调整后我还款金额的变化也从不通知我，打电话问也不知道找谁。只能等到有时忘还款时他们电话催，才能问一把。

中信银行：大学毕业时四个同学进了中信，后来都离开了。在咨询公司时与中信接触较多，虚心务实，项目还算成功。

招商银行：目前国内最中意的银行，一卡通，信用卡和网银都很好，连其早年网上股票交易的系统都比现在用的证券公司系统强百倍。招行很会选网点，尽管网点不多，但在我之前工作和居住过的所有地方，都有分支机构或ATM中心。不过也有不足。当年去英国时银行要求招行提供一卡通账单，但招行不能满足这一基本需求。在我打95555把他们客户经理痛骂5分钟后他们才答应为我单独做一张账单。在咨询公司时与招行接触也很多。他们做事比较保守，但很认真，少了其他银行的官僚作风。现在公司与招行也有合作，还是那么保守稳健。想让他们做政策擦边球的事，或申请大额贷款，很难。

光大银行：咨询公司时在项目上有接触，属于做事还比较稳健的银行。去年曾有人介绍光大几个人来访。见面后我发了邮件阐述了几个可能的合作意向。2周三个收信人都没回，于是找中间人投诉。原来他们三人名片中，1个邮箱错误，一个长期不收邮件，还有一个出去玩了。

民生银行：在咨询公司时觉得非常aggressive, 有很多想法，巴不得把全球各大IT公司的东西都整理一遍，或为他们做一个全球最领先的方案。不过不管理想多大，执行起来还有难度，毕竟胆子比能力更容易宣传。公司曾在民生开户，服务非常一般。去年申请了一张民生信用卡，在未做任何调查的情况下，民生就给了俺10万的额度，比俺在招行多年积累多次死皮赖脸争取到的额度还高很多。不过其信用卡服务水准，还是跟招行差很多。

华夏银行：想卖方案给他们，你要有足够勇气。一不小心能被气个半死，因为很多人都在玩游戏，糊弄老板。一小城市商行曾觉得自己土，我说华夏比你们土多了。酒桌上大家哄堂大笑。6年前上海陆家嘴有栋黄黄很shitty的大楼叫京银大厦（颜色和名字都不是一般的土），被华夏买下冠名权。在相当长的一段时间内，大楼都挂了2个牌子：京银大厦和华夏银行大厦。不知道华夏银行的人怎么允许犯这么低级的错误。不过最近申请了华夏与德意志合作的信用卡，还不错。

浦东发展银行：印象最深的还是外滩那栋美轮美奂的大楼。估计也只有中资银行才会花那么多钱买个样子楼撑门面。花旗（Citibank）曾入股浦发，并许诺不再购买其他国内银行的股份。不过后来花旗又入股广发，但浦发也没办法，因为投资人是Citigroup, not Citibank. 在咨询公司时，发现这个银行很‘作’。也属于自己不努力，对别人要求却很高的。到现在我都觉得，与招商和民生比，浦发更象个国企。上海市政府给了她很多优惠，但也无形中使其丧失了自由市场中应该有的竞争能力。包括浦发在内的很多国内银行都不注意自身形象，如标识有时是上海浦东发展银行，有时是浦发银行，有时是浦东发展银行，陆家嘴的浦发大厦也写成PUFA Tower, 而不是SPDB Tower。最后八卦一下，股市上浦发似乎一直比招行回报高。

兴业银行：在咨询公司时小有接触，印象尚可。后来一个大学同学进入兴业，据说非常灵活，很有竞争力。

深圳发展银行：印象最深是大学毕业时他们很嚣张来招人，见人就聊1-2分钟还要拍照。他们招了5个人，结果只去了一个, 而且竟然没看上我！我下一届系里去了两个深发展，据说是招聘会上他们看了一眼某同学就决定录取了。

广东发展银行：曾经以发行中国首张信用卡著称，但相信现在根本不是招行的对手。在咨询公司时与广发有多次交流。他们毫不掩饰自己水平低，生怕系统复杂和实施困难。据说我们在做方案演示时，我们的竞争对手就坐在下面看。后来这个银行被海外银团入股，也凸显国家对该行的失望。

上海银行：曾申请了信用卡，然后连着3个月每个月还款都跟他们吵一架，然后发现他们都犯了一个让你都耻于跟他们再争吵的错误。一次貌似是我去银行柜台还款时对方以我没带身份证为由不让我存钱 - 难道上银把自己当成公检法连老子存钱都要管！其他同事也差不多不停跟他们争吵。汇丰曾购入该行股份，并给该行提供培训。听一老同事讲，培训开始后很多人未到，来后则要么犯困要么不听。据说这个银行现在竞争力已经落后于北京银行。

小人物，泛指那些没有被重视，声音没有被听到的人。本文讨论的小人物，从助理秘书，一直到未进入董事会的高管。

第一次感到自己的声音未被听到是大学刚毕业时。我工作的那个JV应收账款是一笔糊涂账，哪个客户欠多少钱都搞不清，甚至客户还款（以另一个公司名义汇款或给支票）能被记成另一个客户的预收款。好在经过几个月的对账工作，再加上我超凡的想象力和跟各个销售员的刻苦对账，最后我可能算公司唯一一个搞得清所有应收款往来的人。当时总经理非常重视此事，于是经常召集我老板，和一个交大很会编程的研究生一起开会讨论。我心里很清楚，没有我的参与，他们在一起只能是阳春白雪，讨论也只能停留在大气层外。

有个搜狐的朋友，跟我私下讨论过搜狗的发展方向。我说你们拿什么跟百毒古狗竞争？再说了，进你们网站我费了半天劲才在网页中间找到小小的搜狗，所以我想用也不方便啊。朋友听后很惊讶，说这两个问题都很关键，但公司内部从没讨论过，老大tough, 说干就干不容置疑。看来搜狐还不算大公司，都已经很官僚了。

前几天跟一朋友聊天，说一个公司一董事与一高管有不同意见。那朋友说，那个董事可能压根没把那高管当回事，不屑跟他讨论。但根据我对公司的了解，没了那个高管公司运转可不行，但没那个董事则公司运营没影响。所以所谓级别更高的，不见得对公司带来更大的帮助。但董事在董事会的发言权，则比管理团队高得多。

在公司里，董事会负责公司战略的制定和对执行的监督，而管理团队负责执行。公司发展好，既要有清晰可行的战略和业务模式，也要有强大的执行能力。经常会有这样的情况，董事会讨论的，与公司实际运营严重脱节。前者认为公司应该朝A方向发展，但后者可能认为朝B方向发展。如果二者有足够的交流空间，还可以弥补这个差距。但实际工作中二者的交流脱节也常有发生，尤其是董事会与管理层是完全不同的人时。此时，董事会的工作是指点江山激扬文字，而管理层的工作是首先保住饭碗，其次是考虑是否或如何说服董事会接受自己的意见。

曾有一家公司，上到管理团队，下到业务前线员工，都有自己的看法，但公司里没有人倾听他们的想法。有些员工，可能只是销售助理，但他曾经在竞争对手公司（是market leader）做过，所以很清楚竞争对手的战略和优缺点。如果你跟这十几个人分别交流，让他们表达出对公司的想法，公司和竞争对手的优缺点，其实就可以很清晰看到公司目前的市场竞争力及盈利能力。由此，再结合公司发展目标制定一个可行的长短期规划，并认真执行，相信公司竞争力一定得到提高。

然而，不管公司高管，还是董事会，都很少有人真正倾听他们的意见。最后的结果是，不管管理层还是董事会都没有掌握第一手信息，在错误的信息基础上做出错误的决策。重要的原因是，高层人士高估自己的实力，而不屑于与下面人交流, 或者认为跟一个人（如CEO）沟通就足够了。一个董事哪有可能与一个销售助理谈业务呢？其实，每个人都有自己的优势，每个人对一件事情的看法也是有局限的。越是高管，经验越多，越strategic, 但也都有不足。如一个CEO背景的人可能市场敏感度高，但在技术或财务领域有所欠缺，所以在必要的时候，必须倾听其他领域专家的意见。除非你是个百年不遇的超人，否则，群体决策的力量一定打过高管拍脑袋的决策能力。