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15/05/2009 恶霸老大这几天跟几个朋友闲聊，他们分别讲了一些办公室政治斗争，尤其是出现霸道老大的事。
某德国制药公司中国的CEO，港台人士，来公司后大刀阔斧砍老主管级员工，然后换上自己的心腹。他千方百计用各种手段把一个特有能力的CFO赶走。这个CFO兢兢业业做了很多工作，几年后还是伤心的离开了。该CEO业绩尚可，不过有很多不合规矩的地方，内审发现了诸多疑点（包括重大不合规现象），公司不停有人象德国总部告状，甚至还有公司员工受不了象客户告发，或通过法律手段与公司抗争（如被裁的孕妇），都未能动摇其地位。
某国外专业机构国内代表处首代，据说善于政治斗争，挤走了很多非心腹或竞争者，还有私心侵吞公司资产。公司内全体员工联名向总部告发，均无效果。
某杂志社，个人自告奋勇当社长，廉价得到大量股份，有侵吞国有资产之疑。上任后对员工疯狂剥削，有员工被迫离职后去法庭告发，也屡屡碰壁。
遇到类似的变态主管，有些人要么息事宁人，要么选择斗争，但无果。一个朋友说遇到这样的恶霸老大，完全没有办法。其实我认为不管什么恶霸，都有软肋。即使他有再大的靠山，也能被搬到。以杭州飙车案为例，即使浙江省长儿子出事，被网民狂扁，HU也不会对其姑息。我们还热烈讨论过遇到此类事件应如何处理。大致想法是： l 看苗头不对，赶紧找工作走人，别浪费时间。但在找到下家前，受到不公正待遇，要适当反击。 l 尽管我们是专业人士，但也不能完全阳春白雪，适当的政治斗争还是要领悟的。不害人，但要保护自己。 l 表面上要附和，不要让人觉得有敌意或非心腹。背后里可以做些文章，如积极找机会搜集把柄，适当时候要么摊牌要么向上级告发，甚至下个套（如用美人计），做到弹无虚发。当然，能在总部或更高主管那找到靠山更好。 l 在工作上要支持老大，但也有余地。如果对方不喜欢你，又觉得你完全服从，你的日子不会好过，不管你工作业绩如何好。再牛的老大，碰到一个有能力但不完全好欺负的人，都不会贸然出手。在这种情况下，滚刀肉可能比完全专业人士活得更久。 l 如果实在忍无可忍，也不要贸然辞职，可以抓住时机，请病假。一边病假一边找工作，同时病假中的你，对老板来说压力大，很多工作无法开展，同时如何处理你也变得头痛。一旦你住院时他开掉你，你继续战斗的能力就强了很多，博得的同情心也倍增。 l 在迫不得已情况下，奋起斗争，搞不下他也不能让他太好过。朋友嫌斗争对自己未来声誉受影响，我觉得未必。很多公司不会因为你与老板关系不好就不录取你。只要你能力符合公司要求，他们都是求才若渴的。斗争方式多种多样， u 法律手段或向公司上级投诉. 法律手段不易，但贵在坚持。没有哪个公司愿意为了一点小事与员工斗争到底的。除诉讼外，也可仲裁。一个公司人事经理经常收到朝阳区劳动监察大队的电话，问如何处理一员工的仲裁请求，人事经理只能依了员工，免得崩溃。向上级投诉在某些公司有作用，在某些混帐公司就没用。 u 向自己接触的公司的业务伙伴（如客户和供应商）投诉公司的欺诈行为，或直接带走客户。 u 向监管机构投诉公司的违规行为，如劳动局，外管局和税务局等。 u 向公司全体员工发信息，如EMC的秘书门事件。某外资行也出现过员工发信给中国区所有员工揭露其行长的不正当行为。不管结果如何，对能对老大造成致命打击。ORACLE前中国区总裁（即后来EMC主角）就因为舆论压力离职的。 u 在网上传播，这是目前最有效的方法之一。EMC秘书门事件就源于此。 很多公司的丑闻，都是网上传开的。如果不小心变成人肉，多半吃不了兜着走了。 u 20元找个民工背后拍砖。 23/03/2009 失业
失业对在中国受过良好教育，有优异工作背景的人，曾经是遥不可及的事。不过随着金融危机的到来，听到看到的失业现象正逐步增多。
民企受影响很大，尤其是盈利状况很差的企业。对于视频类和半导体为代表的企业，与其说金融危机导致了裁员，还不如说是金融危机使企业管理者认清无法再象以前为了自己的梦想而烧别人的钱。对于MNC来讲，中国区裁员往往也反映了公司全球竞争力的下滑或其中国业务的不景气。对于国企或国家机关来讲，裁员不见得那么干脆利落，但奢望国企是铁饭碗的，可能发现其实并非如此，看看那些四大行如何裁员的就知道了。只是他们不会用‘裁员’这么资本主义的词。对国家机关不那么了解，但如果年轻轻就泡在办公室无所事事，明显没事做也不走人，这种工作也只适合部分人做吧。
因朋友在金融圈的多，最近发现裁员还真多。据说伦敦金融口的同学被裁的稀里哗啦无计其数，谁让俺同学90%以上都在金融机构了，尤其很多人就在做CDO之类的工作。大学本科同学在商业银行银行的多，几乎没受影响。
国内最近身边受影响的朋友包括： l A 在其领域很专一，多年境内外企业经验，包括海外读书和工作经验。他们公司3个月前还雄心勃勃大力拓展国内业务，疯狂招人，现在则大刀阔斧裁员，中国公司几乎裁了一半员工。我跟A说现在形势很差，公司要么不招人，要么声称招人但招聘过程中止或不发OFFER。不过A目前信心还很足，并不考虑几个不甚满意的机会； l B 非常优秀的经验，在各自领域都是国际最受业内尊敬的公司。不过受全球受金融影响大，部门大量裁员。在家几个月，还在找工作。可惜在同业内几乎所有公司都在裁减类似的职务，所以在业内找工作的可能性几乎为0。本想放低身价，不过人家公司怕他只是暂时来混混，经济形势好了再走，所以就是不给OFFER。这世道，人家条件太好，想随便找个工作都不易； l C 一个好友，财务背景非常强，从一个MNC被挖到一个美国公司。该公司国内没几个人，工资奇高，所以经济不好马上就被迫走人了。现在只能在几个公司间作consultant; l D 一个好友，MNC China CFO, 因与领导不和被迫辞职。原本非常抢手的烫山芋，现在也只能放低身价；再提一下，他算辞职的，但我觉得他应该赖着不走，如果CEO非让他走，就得付赔偿金； l E 一个好友在一中型国际投行，中国办公室多数人都走了，只剩下他和一个ABC。二人还有点矛盾，所以不知道哪天又要走一个人了； l F 就职于一个国际PE，合同到期的同事，公司一概不续签合同； l G 在香港一投行，属于在金融危机前半年公司就解散了整个亚洲团队。找工作大半年了，也没进展。
上面这些人，单个拿出来，背景都非常优秀。在一年前应该都是市场上备受吹捧的。但此一时彼一时，现在都遇到困境，或许是人生中遭受的最大打击。有的还能坦然对待，有的则备受折磨，甚至影响到人生观和睡眠质量。没办法，中国这一代从小到到都还顺利，的确没经历过类似的挫折。但我觉得长期看，对国家和对个人都不一定是坏事，重点是看你如何对待。
我自己倒并不介意被裁，反正拿一笔遣散费，顺便出去旅游放松一下。回来后仔细思考，弥补之前因工作过于繁忙而疏忽的事，如职业发展，个人健康，生活方式，家人关系等。 说不定你会找到一个更适合自己的道路，创业或转行。不论如何，保持乐观心态，同样热爱生活都重要。很多高薪工作，本来就是高风险高回报，所以一时的挫折本来就在意料之中。
当然休息思考之余，还是要工作的，也不能太远离社会。是否继续按原来的想法找工作就是仁者见仁智者见智了。换作我，随便找个工作再说，机会总归有，但休息太久容易对人心理产生负面影响，这可不是我想要的。
防止失业，是件很难的事。但我想如下措施能多少帮助减少失业概率或更快找到新工作： l 多研究自己所在的行业和公司。夕阳产业，竞争力不足或盈利能力下降的公司（如Moto的手机业务部），尤其人力正本又在总成本中占大比例的公司，或部门的裁减对公司成本影响大胆对业绩影响不大的（如网站编辑），或在经济危机前大规模招人的(如永远慢半拍的安永)，更容易裁员。 l 工作表现，这是老生常谈，不过真正在公司里与老板和同事关系保持融洽的，其实不多。工作表现好，人缘好的，被裁的概率低，被裁后也容易被老板同事推荐给其他机构找工作。 l 工作技能不要太单一，因为不管是行业发展存在更新换代还是同一行业同一技能可能出现人才过剩额情况，有多项技能都是看家宝。在公司内部调动的机会多，离开公司外可适应的工作机会也多。如同时在IB和商行做过，或在银行和公司都做过，即做过咨询又做过财务，或在一个公司内部做过两个职能部门的，找工作的灵活性都要大很多。人重复一个工作5年，可能连思考的能力都丧失了。 l 外语，专业资格证书，好的学历（包括ALEX建议的读博做个烧包），都很重要。俺2年前犯懒没考CFA，太不象话了。英语不好成了很多人找工作遇到的头号问题。 l Networking: 不管是否考虑换工作，与猎头，同业，上下游公司，专业机构等保持良好关系，使你不仅了解到外部的工作信息，也能在你需要找工作时提供帮助。不过networking不等于三心二意，应该时刻保持着风骚的外表和贞洁的内心。 03/03/2009 浅谈初创企业的董事会公司董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构。与负责日常运营的管理层不同，董事会更多涉及公司战略，控制和宏观架构，如决定公司的战略目标，经营计划，投融资，内控制度，并购解散及重要管理人员的任免等。
最早了解董事会可追溯到大学读会计学和经济法时。不过那时的理解仅限于书面。毕业后进入中外合资企业，原本董事会应该是中外双方管理企业的主要机构，但已经不记得当时JV是否有董事会，只知道外方对企业管理管得多，中方除了派个无用的副总，就没有其他作用了。有时JV出资方出现纠纷，与其说是外方侵占公司财产，还不如说是中方拱手奉送。我后面两家公司都是外资在中国的子公司或分支行，所以也没有真正意义的董事会。即，在中国的很多企业，其实都不存在董事会。
很多民企或国企在引入外部资金后，才被迫建立了董事会。董事成员一般由企业原管理人员或创始人，投资人及独立董事组成。企业原管理人员或创始人之前自己独立决策，有董事会后重大决策，必须经董事会审批。前者可能觉得不爽，但实际上多人决策机制在多数情况下好过单人决策机制。我见过有的企业原本只是强在某一方面，如技术或销售，而新的董事会成员中增加了企业家，投资人，科学家/教授或政府官员，来自世界各地。这样新的董事会在战略规划，企业管理，公司治理，产品研发，市场拓展，上市并购，人才招聘和政府关系等多方面都能给企业带来进步。
但企业实际运营中，董事会还是容易出现各种问题，如：
l 最典型的问题是，董事会对企业运营的熟悉程度不够。加入董事会的管理层对企业运营比较了解，但也不排除只关注运营细节而忽视长期战略的情况。不参与企业运营的董事成员，则更容易出现对企业缺乏真正了解的情况。可以想象，如果盛大的董事不是游戏迷，则很难对游戏市场和盛大的产品服务有深入的认识，做出的决策也自然如天马行空。当然，负责日常运营的管理层也有义务将每月重大信息（如财务报告，运营总结，里程碑等）书面告知董事会成员。在定期的董事会上，也应把重大事项清楚列明。否则，董事会可能变成了业务大讨论，而不是决策制定机构。
l 董事会与管理层的沟通。如果管理层不是企业创始人，或不是董事，则董事会与管理层很容易产生agency cost. 管理层因为各种原因可能并不想把公司的全貌告知董事会，而董事会往往希望企业快速成长，只关注结果而不注重过程，有拔苗助长之嫌。如果CEO没进入董事会，不能参与公司重大决策，为自保，只能报喜不报忧，从而造成董事会与管理层沟通的不顺畅，造成企业运营和董事会决策的双失误。而董事出于对企业的深入了解，也应不限于企业创始人而多于管理层沟通。
l 董事操守问题。在诚信缺乏的中国，并不是每个董事都很清楚自己作为董事的职责。董事尽管最直接代表的是自身的股份，但董事决策应该基于公司利益，而不是个人股权利益。最近发生的炎黄健康传媒和日新租赁与财务投资人的矛盾均源自外部董事与内部董事之间因利益冲突导致的有损公司利益的行为。如果董事是企业管理者，则可能出现隐瞒重大事项，如亚洲传媒舞弊案。 或出现董事在企业内部独霸一方，其他无股权的管理人员无法沟通。董事不按时参加董事会也是典型的缺乏职业操守的表现。我曾见过国外的董事，为了每个季度半天的董事会，特意从海外转机几次飞到内地城市。这样的敬业精神在国内还比较欠缺。
l 董事会职责不明确。公司章程和内控制度中，应该明确哪些事项必须由董事会决策，如开立关闭公司，并购，大额资本性支出，投融资等。我不知道亚洲传媒的公司章程中是否明确规定公司对外借款和担保必须经过董事会同意。如果有此条，则大股东挪用公款成为黑纸白字的违约行为。
董事会的架构，除对民企适用外，对国企或国家机关也同样适用。常听说国内某地巨资造政府大楼或干部出国旅游。但这些报告并未提及机关是否有这样的权利。以著名的成都市政府新大楼为例。这个造价12亿的项目，如果在成都市政府决策权限内，而无需经四川省政府及中央政府审批，则巨资大楼无可厚非。遗憾的是，不管是媒体还是民众，在批评时只主观考虑了这种做法的好坏，而忽略了起更关键作用的约束机制是否恰当。 04/12/2008 四大审计经验前天跟一个PRE IPO公司的CFO聊天。他四大背景，后在一个大公司做FC，然后被挖到这个公司做CFO，他综合技能都不错。昨天跟一个四大工作了5年的人聊。同以前聊过只在四大做几年的人类似，谈起会计准则和税务，都比较在行，但谈起计划，考核，BD等，就不知所云了。
很多人，尤其是年轻人，经常讨论四大的工作。有人把四大神话了，也有人把四大当成了鸡肋。毕业10几年，与四大的接触可谓每时每刻。当年大学毕业时，很多校友去了四大，后来有中途离开去做FD或基金经理，或者在四大做合伙人，当然也有早早离开四大后就一直没有太大发展的。在后来的三份工作中，与四大接触也颇多：做内审时与四大JOINT AUDIT我们的JV，在银行时是KPMG审计的协调人，后来又遇到很多四大审计转成咨询顾问的人。在国外时，班里很多四大的，我的室友也是EY NYC的经理。现在的工作中，需要不停招聘FC， 常遇到四大背景的，当然投行PEVC中也有少量四大背景的。
我自己对四大的经历看法如下：
n 四大的经历非常宝贵，尤其是职业早期的四大生涯对励志于从事财务或金融的人士。在你简历中有四大的痕迹，即使只有2-3年，也让人刮目相看，即你的专业技能和职业精神应该是ABOVE AVERAGE的。 在伦敦时有些投行或基金希望招聘财务背景人时，直指四大，而不是在公司做财务的。尽管有人说四大很辛苦，文化也缺乏人性，但不得不承认，四大3年经验的劳动强度，收入和所学知识，可能与在企业工作5年的差不多。所以辛苦自然有回报，抱怨辛苦也就意味着抱怨快速学习的机会。
n 四大的强项在GAAP和税，也因接触过不同客户而对不同行业或不同性质公司都有所了解，即四大人士在技术领域很强。与此对应，四大人士对企业运营和内控的了解不够深刻，对盈利预测，分析和考核等领域的理解有限，前瞻性和创造力不足，对某个行业也缺乏深入了解。某次请四大培训曾有人提出让四大讲内控，我当场否决，因为四大的人对内控的理解也比较有限。没有企业运营经验，就不可能真正了解内控的真谛。如果一个银行招对技术要求很高的REPORTING MANAGER, 第一合适人选应该是同行业的专业人才（如CITI从HSBC挖人），其次是技术过硬的四大人员，最后才是非金融领域的财务人员。而一个公司招FC，最合适的人应该是另一个类似公司的FC， 然后才是四大人员。即四大有如万金油，可扩展性很好，但无论怎么转变，都需要多付出一点努力。
n 四大的水准一定很高吗？不一定，真的高就不会有安然等丑闻了，但比国内普通所强。四大对业务的理解有限，所以很多行业或企业特定的情形下发生的特殊案例，他们也不见得知道。我在银行时面对的是据说在国内金融经验最丰富的审计师了，不过当时就觉得想骗他们太容易了，因为他们对银行产品的理解非常薄弱。曾有记者问我外资银行业务开放后是否给本地事务所带来机会，我说几乎没可能，除非是价钱低价值也低的验资等监管性的工作。以毕马威为例，国内10年内可能都无法出现在在审计师数量，国际网络，对金融业务的认知度，对国内外会计准则和税务有了解，能用多国语言出报告，有国际认可度与其相比的事务所。
n 四大的出路普遍不错，不管是继续在四大做SM/合伙人，还是在公司做FC，或是去投行或PEVC。对于跳出四大的，如果能直接或通过1次跳槽做到大公司的FC甚至CFO，则他们将变得非常有竞争力，因为四大+企业管理的经验要好过纯粹四大或纯粹企业的经历。但也偶尔见过比较反面的典型，如在四大做了1-2年就离开，或者离开四大时去了公司做accountant, financial analyst or internal auditor之类的职务，这样一旦后面发展不顺利，就可能出现工作7，8年仍然没有做到管理者的尴尬境地。
n 找工作时四大到底算怎样的机会？我觉得除非你有顶尖投行，咨询公司，或顶尖MNC MT的OFFER， 否则对于专注于财务金融领域的人士来讲，四大的经验还是好过一般企业的经验。因为不管是收入还是专业程度，四大都好过一般的公司财务人员。不过四大一般是财务人员初入职场的选择，我偶尔也收到过30岁左右才进四大做JUNIOR职务的，我基本上就不考虑这样的人选了。那些顶尖商学院的毕业生，也基本没人去四大做审计了。 22/11/2008 CEO招聘CFO前几天一个朋友向我投诉，说他推荐的一个CONTROLLER人选被CEO和董事长以不能协调全公司资源实现战略目标为由拒掉。听后觉得很好笑，协调资源尽管也是财务应该做的，但他们的要求似乎更应该由COO来做。更何况这个公司还处在早期，其收入，福利，营运风险，管理层的沟通和协调，及混乱程度已经把多数优秀CONTROLLER人选吓跑了。如果再提非分要求，就别想招人了。
想想这几年的经历，类似的事情还真不少。好的CEO对财务有独到的了解，自然能问出专业的问题，如作业成本法（ABC）和标准成本法，但多数CEO不了解财务，甚至不知道财务除了记账和付款外都是做啥的。连精明且有CEO经验的洞哥都属此类。因此，由CEO面试并决定CFO人选，有很多不确定性，原因如下。当然，这里不包括某些CEO因不喜欢透明或不喜欢强势CFO而拒绝优秀CFO的情况。
l CEO对财务部的认知有限。在CEO刚开始招CFO时，往往需先给他们培训：CFO是干啥的。不过往往这种培训过于抽象，他们需要面试一批人后才有所了解。所以最初面试的这批人就像小白鼠一样，被面试后也不会有结果。CEO认知不足的另一后果是，在企业运营过程中，很多需要财务支持的决策均未经财务把关，如资本管理，融资和税务架构，从而财务只能在出事后来采取补救措施。
l CEO很难判断CFO的专业技能。CEO面试5分钟便知结果：看人的气质，表达，气势，信心，逻辑，是否聪明和可靠。如果他说这个人会计不太好，如不会做MODELLING， 你就把这话当作笑料吧。曾有CEO面试多人后，完全不知道哪个好，需要其他共同面试人总结一下他才能做决定。也有CEO把面试过的人选让我再把关，我发现那人尽管有财务背景，但专业知识和表达真的很差。CEO 有时拒绝别人的理由也很牵强，如嫌人家不懂开曼群岛的业务。
l CEO不了解企业在不同发展阶段应匹配的财务人选。在不同发展阶段，需要的财务人员技能也不同，往往需要经历从Accountant, Finance Manger, Financial Controller最后到CFO的过程。
u 在企业早期，选择经验稍欠缺，但学习能力好且价格合适的财务主管，似乎更是个明智的选择。真正的战略管理，资本运营，往往是在企业业务模式稳定，盈利能力变强的情况下才需要。但CEO往往嫌一个在MNC工作5年的人太嫩，而不招。曾有CEO在早期招了昂贵的有海外留学背景和资本市场经验的CFO，但基本的税务，会计和内控仍很薄弱，最后这个CFO不甘寂寞辞职。真正好的CONTROLLER人选，是不太可能太早加入创业企业的，除非他本身就对创业有极高的热情，这点是多数财务人员欠缺的。
u 企业上市前CEO往往最想招投行等有资本市场经验的人做CFO。但对很多初创企业来讲，基本会计核算和内控的脆弱，公司治理薄弱，有强大财务背景又参与BD的人选应该更适合，否则就容易出现只谈资本市场而忽略企业运营和财务基本功，最后出现业务增长不扎实或丑闻的情况。曾有一NASDAQ上市公司嫌当前CFO只做REPORTING, 不参与企业运营。但后来他招的CFO是四大出身，还是属于技术强但运营和战略管理功能弱的人。
l CEO普遍高估自己企业的价值，低估CFO的价值取向。CEO往往对自己的企业非常自信，只喜欢最好的人选，却不肯出钱，如只看重年薪60万的，但只能给出年薪20万。好的财务人员在找工作时也知道如何分析公司前景，在前景不明朗时，往往不加入公司。这就产生了一个CEO只要好的CFO， 但好的人选拒掉OFFER的循环，最后的结果是没有中间路线，CEO只能容忍连续多年使用一个基本功很差的会计。
从上面不难看出，初创企业招CFO带有很大的盲目性，体现在以不合适的成本在不合适的时点招不合适的人。与欧美等发达市场比，中国仍处于经济发展的早期，CEO和CFO 都很薄弱，要解决这一问题还需时日。 09/09/2008 从资本市场丑闻到CFO的背景最近出了几个震惊资本市场的丑闻：在日本上市的亚洲传媒因大股东利用公司资产为其个人公司担保而可能被摘牌，拟在香港上市的国内服装连锁公司ITAT被曝有虚增收入和盈利的嫌疑，承销商高盛美林突然中止承销工作。这两个丑闻对中国的民营企业形象是个打击，对投资机构的诚信也是打击，因为前者有红杉的投资，后者有大摩的投资。
记得一次年会上，公司一partner大谈corporate governance的重要性。他认为VC投资的企业业务发展的冲劲都有，但创业者可能一不小心，就无意中违背了公司治理的原则，如即作为董事，又作为管理层时，必须分清自己的决策是站在企业层面，还是股东层面。即使在董事会中，也要分清自己的决策是代表自己股份的利益，还是代表所有股东的利益层面。我觉得他讲得很不错，但一个Portfolio公司的创始人听后不以为然，觉得这些都不重要。
公司治理到底有多重要？今天听一咨询圈朋友讲，毕博公司处境及其艰难。其实也不奇怪，若干年前毕博曾花几倍的工资从竞争对手挖人，再花50%以下的报价疯狂拿单子。这显然是极不理性的做法。结果必然是因成本控制原因，牺牲了客户的利益，最后被市场淘汰也属正常。如果说毕博的问题属于被市场逐步发现，而慢慢反映出来，则安然和安达信就没那么幸运了。毕竟，资本市场与一般商业客户比，可没那么有耐心。可能一份报表通过虚增收入可以提高企业价值1亿，但一旦被发现而影响到公司诚信，则对公司价值的影响可能是几十亿。
一个四大背景的新加坡师兄曾担任在海外上市的国内民企的CFO。据说他的很多工作都与阻止该民企试探法律有关，每天都要提心吊胆度过。一个好朋友，ACCA，从MNC跳到PRE IPO公司做CFO，最后被迫辞职，因为公司有虚假帐问题，他为了自己的长期职业发展只能选择退出。
从我接触过的这些公司及controller/CFO背景看，公司治理与财务负责人的背景关系很大。很多公司治理好的公司，往往财务负责人有MNC财务工作背景，具有accounting qualification。这一方面与多数MNC熟知公司治理文化有关，也与辛苦考取的资格证书及该资格证书所属协会的自律组织有关。如以公司治理好著称的汇丰银行，一直把integrity当作考察员工的第一标准，而ACCA也以员工自律著称（曾有过会员因欺骗而被取消资格的先例）。我们有几个portfolio公司的controller，MNC/四大出身，有ACCA/CGA等证书，也珍惜这些来之不易的证书，往往做事从其职业的角度看有自己的原则，注重合规性，报表准确，可信性也更高。国内很多民企和国企，及投资银行的公司治理往往比传统跨国公司差些。如果再没有来之不易引以为豪的资格证书，又经常受到巨额财富的诱惑，铤而走险就很正常了。从这个角度看，CFO/Controller是捍卫一个企业长期价值的舵手。也正因如此，一个portfolio公司的CEO就以让投资人放心为原因之一招聘优质的controller.
当然，凡事都不是绝对的。既定的商业背景并不是决定公司治理和职业道德的唯一原因，MNC也不是一定比国企民企公司治理好，MNC出身的人更不是一定比国企民企的人更注重职业道德。然而，从我接触过的几十个案例看，不同背景人士对职业道德看法的差异，还是很明显的。 02/08/2008 CFO的潜质今天跟一CFO朋友吃饭，聊到了CFO的潜质。我们一致认为CFO应该具有如下潜质： l 扎实的财务，税务，内控，资金管理的理论和实践。企业财务总监或四大经验都直接相关。当然，如果CFO手下有能干的CONTROLLER，这一点就不太重要了。 l 为管理层及董事会提供决策支持，如盈利分析，营业计划，绩效考核，新业务发展等，这与部分公司的FP&A，MIS经理相似。 l 企业战略，包括企业竞争力和业务模式分析，战略调整，并购等，与企业的战略，并购部门或战略咨询顾问相似。 l 资本运作，如IPO，股本结构，投资人关系等，与投资银行IBD相似。 符合第一点条件的其实已经不太多了。即使MNC的CONTROLLER, 四大的SM，也可能有其不足的地方。第二点符合的更少，因为企业决策取决于公司的管理层对财务部的态度，公司财务集中的层度（如是否集中在总部），及CFO本身的个性与参与企业运营的意愿。第三点在很多公司由总部处理，或由非财务部门作为核心部门。最后一点资本运作，很多公司都没走到这一步，或如IPO之类是一个公司百年一遇的事件，或仅限于总部财务部的部分人员参与。 不过我俩一致认为，在上述四点中，最重要的对企业业务的理解及融会贯通的能力。上述四个潜质，无一不与企业业务及战略密切相关，将眼界仅限于财务或公司本身是不足够的。而任何一个CFO，都不可能在上述四个方面都成绩斐然，所以融会贯通能力更重要。对某一业务不了解不可怕，可怕的是找不到合适的人了解所需业务，甚至认为自己什么都了解。常有海外上市公司抱怨其从美国或咨询公司请来的CFO对企业发展作用有限。其实很容易理解，在美国公司从事财务工作的中国人，多数做的是比较技术性的工作，管理经验有限，很难胜任CFO工作。而非战略咨询公司的顾问，往往即缺乏战略眼光也缺乏企业实战经验。国内MNC的CFO 往往技术功底扎实，但容易陷入技术细节而忽视企业战略方向和资本运作。而投行背景的，往往对财务，税务和内控方面很薄弱，且容易受投行急功近利文化的影响，不利于企业公司治理结构的完善。 这个朋友工科毕业后出国，读了工科类硕士，之后开始企业研发工作及咨询公司工作。几年后他回国加入一初创企业负责战略和运营。鉴于他对财务（确切讲是资本运作）还有些兴趣，他自告奋勇承担公司融资工作。于是他从接触PE开始，最后帮公司完成世界顶级PE的投资，并领导公司在2个月左右时间在海外上市。据他说，最开始接触SHARE OPTION时，完全不懂，但经过与管理层，律师，会计师，PE及投行的交谈，权衡了员工激励,损益，税务，外管和交易所等因素，他很快找出最适合企业需求的部分，成为该PE在中国各投资项目的典范OPTION PLAN。 象这个朋友这样短期内从企业运营转成CFO的案例应该不多，他对业务的理解和融会贯通的能力应该是使其完成转型的关键。据说他很快就要拿到一个国际知名的会计师证书，从而弥补他会计理论的不足。 09/07/2008 历任老板今天老领导来北京出差，一起吃了中饭。从参加工作到现在，也经历了不少老板，好坏都有。不过我还算比较幸运，没碰到特别ASS HOLE的。 第一个老板是国际名校的海归+ACCA，在当时可是很稀罕的。所以在跨国公司，他还是很吃香，在不同的企业轮岗，后来还被派到国外总部工作过。他算是比较中国文人式的职业经理人，人很好，工作很认真（可能有时忽略别人的感受而过于认真）。不管是工作上（如将我送到该MNC中国总部），还是未来职业发展上（如支持我读ACCA,为我留学写推荐信），都给了我很大的帮助。据说，后来他的客户（我后来银行的同事）曾被他的执着气得咬牙切齿。 第二个老板四大出身，海外华人，比较以个人为中心，把四大的恶习带到了这个文化非常有亲和力的公司，反对我参加公司活动而暂时放下手中工作。后来也不联系了。不过申请ACCA会员时帮我写了推荐信，还算值得我感激。 第三个老板是香港人，早年英国MBA，CIMA，非常勤奋，40几岁仍在香港读清华的法律硕士。她工作无比认真，经验非常丰富，近乎工作狂（有时一周工作7天），得罪了部门内外很多人。经典案例是她曾冲进一高管办公室，咆哮了几分钟，还没等对方插话，就愤然离开。不过她人本质还非常好，只要别人能完成她的DEMAINDING REQUEST,她会非常欣赏。离开大陆后，她对我还是非常照顾，在留学推荐信及日后找工作上，都帮了很多忙。 第四任老板是女鬼佬，经验丰富，但明显不会象港人那样注意细节，也不愿意与员工加班到深夜，生活也比较注意质量。不过洋人在工作之余，就完全回到自己的世界，所以离开中国后也不与本地员工保持联系。 第五任老板算最土的，没有顶尖的学历和流利的英文，也不像很多外企精英那样衣着光鲜谈吐优雅，是典型的很实际的SALES。他年龄不大，不过看上去无比苍老，这对他见客户也能起到很好的作用。其传奇经历之一是，从SALES自愿转成CONSULTANT，尝试过后跳槽做其他公司高管，再被挖回做高管，可谓曲线救国。最近他跳到某大型国企做高管，常与我讨论财务方面的问题。作为昔日老板，又问了我几次问题，所以菜根小学融资时我毫不犹豫问他是否愿意参与（他以前一直捐款的），他当然很爽快捐出一笔不小的数目。 记得刚工作时，俨然把第一任老板当成偶像，那时觉得如果能赶上他的一半就很了不起了。不过尽管他后来越做越SENIOR，我也逐步发现他的成就不再是遥不可及，尤其他后来还跟我探讨多次如何加入一个PRE IPO公司做上市公司的CFO。第三人老板也一样，当时作为一个大陆人，觉得她的银行知识（在香港这个成熟市场工作了20年）绝不是我能在5年内赶上的。但后来商学院毕业时她推荐的那些香港总行的工作，不论从工作内容和薪水，都不再有任何吸引力，甚至无法激发我去面试的欲望。 相信这也是个人进步的表现。从仰望，到个人努力，到接近甚至超越，不正是我们每个人在工作前10年内应该去实现的吗？ 08/07/2008 一些银行的工作职位好多朋友都问过我银行的工作空缺，收入等。最近也跟银行的朋友闲聊。下面是两个外资行最近的职务空缺，仅供大家参考。我更改了部分名称，以免不泄露其商业机密。
Bank 1: strong in commercial banking in emerging markets
Bank 2: strong in both commercial banking and investment banking in the world
Location: Beijing 5. Call Centre Clerk 10/06/2008 几个职业方面的小故事前阵子推荐一个朋友参加一面试。原定面试时间后不到20分钟，我就收到两个投诉：朋友说面试人迟到12分钟，而他最讨厌迟到的人，所以就离开了。面试人说这个朋友因为他迟到12分钟竟然离开了，态度不好。两人都特委屈，找我哭诉。 固然迟到不是好习惯，但似乎因为别人迟到12分钟就愤然离去也不是好习惯，至少表明朋友思想不够成熟，圆滑性和包容性不好，把复杂的社会关系二元化（类似借贷相等之类的模式）。记得他之前也提过跟以前的老板吵过，觉得自己没有得到应得的回报。现在想想，也不奇怪。一资深银行家曾讲过，除基本的教育背景，职业证书，智慧和英文外，个性是决定人未来最关键的因素。如果凡事都斤斤计较，不知道‘政治’的重要性，则再好的经验，证书都会使人局限在某个特定的层次，无法上升，当然做不跟人打交道的技术专家除外（如黑客）。 去年曾拜访过我们投资的一个公司。该公司的财务经理名牌大学毕业，CPA，技术很过硬，但一直未得到CEO的赏识。我一直认为是因为CEO对财务的理解有限。 那天，碰巧有人找该财务经理谈发工资的事，财务经理以不符合税务法规为由断然否定了对方的提议。从符合法律规范角度看，这种回绝无可厚非。但作为公司管理层，财务经理不应该只充当‘法官’的角色，也应起到业务支持的功能。没人会喜欢一个只说‘NO’，不给解释和SOLUTION的高高在上的内部大法官。 今天跟一朋友八卦，提到一30左右女子做到某跨国公司中国区的CFO。该人学历一般，从JV的accountant做起，之后抓住机会进入中国总部，及亚太总部，回国后提升至CFO，堪称该公司全球最年轻的CFO。通过与朋友进一步了解，我大概知道了这个CFO的样子：工作能力强，漂亮，会打扮，英文好（与国际友人的沟通力也好），聪明，勤奋，懂得politics,穿着名牌，喜欢clubbing。这些的确能给CFO填分，所以她做到国家级的CFO也就不足为奇了。 29/04/2008 周末北大游在小黄老陈两位北大CCER（中国经济研究中心）校友的邀请下，本着周末充电的想法，我周日跟跟他们一起去北大听季度CCER中国经济观察报告会。报告人包括北大宋国青等教授及花旗中国首席经济学家沈明高。 4月底的北大校园非常漂亮，绿树成荫，鸟语花香，有塔有湖，建筑也以清末王爷府风格为主。CCER坐落在新建的仿古小院中，非常雅致，很有西绒线胡同中国会的风格，即适合教学研究，也适合搞PARTY。院后浪漫的小树林，也是小黄献初吻的地方（他拒绝了我立碑纪念的提议）。 报告会参加者包括学生，校友及慕名而来的记者和兄弟院校学生。几个教授及经济学家讲的内容还比较精彩，多以中国宏观经济为主，从价格体系，通货膨胀，房地产市场到宏观经济走势。教授与听众也有很多互动交流。不过与国外商学院比，中国教授的PRESENTATION SKILLS还有待提高。如讲座内容有时过于深奥或逻辑不清，PPT前后层次不连贯或语义重复，不过这跟若干年前教授只管单向教书而忽视与学生的双向交流比已经进步了很多。 据CCER毕业生讲，CCER因自成体系，少受大学政治斗争的影响，比光华更专业化，所以自我感觉也更好些。对此我没有做过任何取证，光华的朋友也不认可。不过我相信内外部环境对机构或个体的影响的确很大。1年前曾与光华CAREER SERVICES部门联系过，明显感到其官僚作风严重，做事及其被动，与清华更加外向透明的体系比差距很大。如清华经管学院发的邮件都是双语的，时不时还跟踪回访，而光华在收到我的全部资料后，便杳无音信。无怪乎连一些跨国公司海外总部高管往往选择清华进行短期中文或经济进修，而不是选择在同一领域能力更强的北大。但清华MBA在师资及运作方面，却落后于独立的中欧CEIBS。而如果中欧归上海交大直接管理，就绝无可能发展到现在亚洲第一商学院的地位。 北大校内新建筑很多，包括规模宏大的艺术中心。不过原本著名的以发表个人思想著称的三角地已经不在。或许现在的学生更加务实，想的更多的是如何找好工作或出国。 当年高考赶上财经热，所以很多人，包括我，为避开历史考古博物馆等冷门专业，而选择了前景更佳的专业性学校。曾经系里有很多各省高考前10名， 后来在务实的风气下，大家只盯着英语会计国际结算、信贷等实用学科，并曾耻笑为何隔壁复旦学生天天在讨论是否应该废除死刑。过于务实的结果，是最后很多人在走入社会后逐步平庸。与隔壁复旦比，似乎混的特差的很少，专业技能和工作态度都不错，但出类拔萃一鸣惊人的也极少 – 在金融机构犯事被抓的除外。在伦敦时也一样，当时在沾沾自喜成为国际顶级投行咨询公司的重点招聘学校，并在同学的影响下没有认真思考就踏上走向顶尖金融机构的道路。后来见到STANFORD, HARVARD的MBA才发现人家一心进IB/CONSULTING的似乎不是多数，很多人都抱着个人的梦想去读书，毕业后看中的也是一个梦想，而非一个工作。不难看出，越是顶尖名校的，怀着理想的人越多，DIVERSITY越强，最后出类拔萃的也越多。 人就是这样，多数情况在周围环境的影响下限制了个人的思考空间。如高考进入务实的学校，毕业进入务实高薪但叔叔阿姨为主的安逸机构，几年后结婚生仔，就真可能忘记了自己当年的梦想。因此作为很难改变社会大势并有大志的个体，选择一个有理想和想象力的环境，要比选择一个务实的环境更重要。毕竟，务实代表着追寻近期利益（如高收入）， 在近期利益不断实现的同时，可能因缺乏长期战略而迷失方向，未能与时俱进。 就如企业CEO一样，过于注重短期收入或盈利，而忽视企业长期规划或业务模式，从而无法适应经济环境的变化，可能使企业丧失了核心竞争力，无法避免被淘汰的结果。 18/03/2008 会计师与艺术家
世界上的每个人都不同，有感性的，有理性的，有喜欢创造性工作的，有喜欢系统性工作的。前者的典型工作如市场，销售，广告，媒体，文艺等，后者的典型工作如会计师和律师。前者需要发散性思维，后者则需要很强的技术知识，因此被称为‘师’，往往需要一定的职业证书与自律组织。不同的工作与工作氛围与人的个性密切相关，以律师的方式管理文艺工作者，则只能创作出红卫兵水准的作品。而当律师象艺术家一样缺乏严谨治学的职业精神时，则其法律意见多半也不让人信服。
人民习惯认为财务人员类似律师，保守，刻板，不苟言笑。其实不然。我就觉得自己骨子里越来越象艺术家了，当然在外表上还未做到长发披肩，衣着另类。
刚参加工作时，每天忙着reporting, control, bookkeeping, compliance, 工作系统性很强，凡是有人胆敢藐视财务制度或监管法规，贬他没商量。好在一般人也惹不起财务，因为财务永远能举出无穷尽别人搞不懂的规章制度把人吓倒。
目前的工作则对‘艺术’素养的要求越来越高，尤其是在参与投融资，战略，计划与考核时，想象力和绘图能力远比任何会计准则重要。近来看投资项目，或帮企业做下一轮融资，需要做大量的财务模型。这些模型，建立在企业未来发展战略与价值链（value chain）基础上，再结合产品战略，单价，销量，毛利，费用，现金流，融资方式等，在企业婴儿期便需勾勒出青春期后的样貌。很显然，只有你把未来描绘成帅哥美女才子佳人时才有人愿意与你往来。因此，编制模型过程与建筑师在听取客户想法后设计草图如出一辙。模型其实只是建筑的架构，具体参数，类似建筑的局部或材料，如价格走势，产能走势，融资工具等都是变量，无论这些关键指标的假设如何，都能在财务模型中得到体现。没有这些模型，很多时候管理者都有如盲人摸象， 只能根据非结构性的，非一致的，不完整的信息在黑暗中凭想象力决策。所以，在企业早期，说未来实现1000万收入与1亿收入，100万盈利与1000万盈利，本质上相同，主要差别是如何及是否能实现这一目标。
今天一个同事问我某个项目的模型，我说你希望做成什么样的，我几分钟就能做好。她于是问道是否我的模型因此就不可信了。我的回答是，当然可信，如果不能按期实现目标，就是管理层战略执行能力的问题了。因为我是艺术家，只负责设计，那些管理层才是建筑工人，他们需确保施工进度与质量。
不过会计师当艺术家也应有度，否则就可能出现安然之类的具有独到创作思维但断送公司未来的CFO。 16/03/2008 投行SALES AND TRADING的一天
很多人都对投资银行（投行，IB）感兴趣。投行主要部门包括IBD（上市，收购兼并M&A，重组等），SALES AND TRADING (一级或二级市场股票，固定收入产品的销售或交易)， 研究部（如前大摩的谢国忠）和CAPITAL MARKET（如衍生品的设计与销售）等部门。下面是一个在投行SAELS AND TRADING部门的朋友的一天工作。其实她写的主要是8点前的工作，据说8点后的工作主要是见客骗人。她8点后的工作将在未来给大家介绍。
凌晨闹钟响起的一刻连去死的心都有.做衍生品的说他们通常闹钟在六点,但可以赖到六点四十五起来.七点十五左右到公司.我是股票销售,没那么幸福,我五点四十五闹钟一响就要跳起来了.第一班地铁是六点零九分,到公司准时六点二十五.上楼前在楼下老同志那里买上一份经济日报和一分南华早报.老同志据说五点半就在那里了.起早贪黑的瞄准了这个商机,他已经记得了每个人买什么报纸.所以通常你走到他跟前,他已经把报纸递了过来了.跟他的对话每天只有一句"早晨"的问候.走进公司时已经有很多人在了.交易员在昨天欧美盘,助理们在打印几天早会的资料,新来的员工不知道坐着干什么,但也不敢晚到.我回忆我刚来的时候还不是一敲六点踏进公司.后来搬去了九龙,没办法再那么早了.机械地向我路过的每个人叫了句"MORNING"或"早"之后终于倒入我的走廊尽头的座位,深吸一口气,又是一天开始了.有个日本交易员教我的一句话:THE SAME SHIT, DIFFERENT DAY。
电脑是不关的,上了LAN之后,再登入BLOOMBERG按手印,BLOOMBERG防贼一样防所有的用户.趁着它启动的空间,开始翻看大新闻.一刀报纸其实也就看五六页,其余的直接入RECYCLE BIN.原来听说投行怎么不环保打印很多东西扔掉.现在知道为了效率,为了自己健康(主要是视力),真的每人还能顾及环保. 匆匆看完大标题之后,在BLOOMBERG上看下隔夜欧美股市表现,有大起大落的话,在翻翻一些评论.就差不多时间要开第一个会了.
六点五十,交易员会议.主要由所有的交易员出席,大家了解下欧美股市发生的事情,并逐一由其他市场的交易员交代一下今天应该注意的交易内容.虽然已经有了很多的华人职员,但我发现在交易员这个角色上,还是稳稳地由英语为母语的人员把持.难得有个英语我听上去较次的香港人,我一问在纽约呆了十二年.人家发音不怎么样,但是IDEA好啊. 没等交易员会议结束,我就要去第二个会了,HK/CHINA会.这个是给股票销售开的会,主要是由各个分析员讲讲最新的分析报告和希望推荐给投资人的IDEA.现在所有HK/China 团队的人都是华人,感觉这个会分析员不太重视的.常常借故不来讲话,或者让自己的助手来讲.这毕竟还是一个老美的公司. 紧接着就是七点十五分的REGIONAL SALES MEETING,显然就要成规模很多.亚洲各地的销售团队都要列席或者打电话进来.分析员也更乐意出席这个会议以提高自己的内部影响力.分析员讲完自己的成果之后就各自退席.然后就是各地销售谈谈自己的看法. 虽然这是个金钱的生意,但人人都更乐于把自己包装成一个学者.引经据典,滔滔不绝.所以英语系的人又显得出色很多.我有时听着他们将中国的事情真的觉得中国人的事还是要中国人自己来办. 开完会回到座位上差不多八点了.日头也渐渐升上了维多利亚湾.
04/03/2008 内控案例 – 财务舞弊一朋友来电告知某公司成立若干年后，财务用各种手段将部分公司资金转走，问我如何防范这类风险。该公司是家私人公司，财务一贯很好，只是最近一年公司账面利润似乎很低而引起股东怀疑，才发现了财务的舞弊行为。作为一个年销售额上亿的贸易公司，如果财务处于无人监管的状态，出现舞弊也不足为奇，必要的内控措施是必需的。下列几点能在一定程度上降低财务舞弊风险：
l 公司必须有完善的授权制度：如根据费用类型，金额决定授权流程，如财务总监，部门经理,CEO，甚至董事会； l 权责分离：如采购与付款分离，出纳与期末现金盘点分离； l 管理报表：公司应有定期的管理报表，包括财务信息，毛利，KPI等，从而管理层对公司的运营有更深入的了解； l 预算：管理层应定期编制预算，从而能更准确知道未来的收入，支出与资金余额。在实际与预算产生重大差别时，需调查原因； l 对账：CEO可每个月花几分钟时间查看银行对账单，逐笔确认重大支出（如超过10万的支出），签字确认银行余额调节表，每月对现金进行盘点； l 开立不同的银行账户，小账户金额有限，由财务控制。 大账户的签字或章由CEO控制，确保大额资金的安全； l 对公章，财务章，人名章的控制能有效降低舞弊支出风险； l 聘请声誉好的会计师事务所进行年度审计； l 财务外包：对财务缺乏管理能力的小公司可将财务外包给专业的会计公司，确保基本的内控。跟一个会计公司的朋友确认过，1个经理2个财务规模的公司，月外包费只有2-3万，成本与自己控制财务部差别不大。
该公司的财务舞弊行为，应该是建立在上述各环节都有缺失的情况。如每月财务不能提供管理分析报表，缺乏预算的监控，管理层缺乏对银行账户的史前控制与事后监督等。 职业顾问今天凑巧又做了几轮顾问。
大学老同学，四大+若干家跨国公司财务经验，现在为某一跨国公司亚太区Financial Controller. 因感到自己职业上升遇到瓶颈，在思考新职业方向，如在海外上市或待上市的民企。碰巧一NASDAQ上市的公司在招聘finance director, 向 acting CFO回报，公司期望这个FD能在两年内的时间成为CFO。 其实这是个不错的职务，对同学来讲，成为CFO还有点吃力，对公司来讲，能招到经验丰富的人成为潜在CFO。不过老同学对是否能适应民企文化，及民企的风险还有顾虑。
一老同事，在一美国上市民企做HEAD OF HR。她听说一个PRE IPO的公司在招HEAD OF HR，问我该公司是否能上市。很显然，我无法轻易判断某一企业是否能上市，尤其是该企业处在一个很特别的行业。不过鉴于该企业在2年前得到高盛的投资，而高盛主要投资中后期企业，因此该企业在2007年应该收入，盈利及增长都不错。所以建议朋友通过猎头了解该企业最近的收入，盈利和增长情况。如果情况不错，则近期上市的可能性较大。
一朋友，四大+MNC CONTROLLER经验，将去一拟近期在A股上市的公司的CFO。从谨慎的角度考虑，他利用个人年假在该公司工作了2周，感觉CFO的工作与CONTROLLER比更有挑战。不过他有两个顾虑：1）国内上市的经验与国际是否不同，2）鉴于国内法规要求，公司不能给其OPTION 或 SHARES。当然A股上市与NASDAQ IPO差别很大，不过成为CFO与做CONTROLLER还是有了很大的差别，因此这次机会还算不错。至于OPTION的事，我也不太了解，不知各位是否有过相关经验？ 25/02/2008 面试点滴 - PACKAGE很多人比较关心初创企业的薪水。与MNC与国企不同，这类企业没有什么标准工资，主要还是看个人经验和谈判技巧。与企业最初交流时，如果企业创始人不是海归，则很可能发现未来财务总监的收入跟CEO差别都不大，因此比较难接受高的工资。随着企业的发展，这类企业能接受的薪资程度也在增长。一般情况，CFO的收入不管是BASE还是OPTION都不亚于MNC，CONTROLLER的基本工资应该可以与MNC匹配。当然，部分MNC的CONTROLLER或四大的SM，收入在70万以上，但又不能胜任CFO的，想在初创企业找到收入匹配的CONTROLLER工作就有难度了。
我认为初创企业的CONTROLLER/CFO的收入结构应分为几部分： l 基本工资，与一般企业相同 l OPTION，如果企业成功上市，则OPTION价值可能远高于基本工资，所以财务人员也应象VC一样，能够看清好的企业，否则在失败的企业做几年对未来发展应该弊大于利（尽管在企业STRUGGLE过程中也能学到很多） l 初创企业经验对未来做PRE IPO公司做CFO很有帮助，即产生未来CASH FLOW的能力。毕竟对于财务人员而言，做上市公司CFO无论在成就感还是金钱上，都是最高荣耀之一。
总结：初创企业财务总监收入完全没有标准，CONTROLLER稍低，CFO较高。最重要的还是看准企业，看准企业发展阶段（要在业务模式明朗后）和管理团队，在一家著名公司上市的经历本身（如ALIBABA,BAIDU），可能超过OPTION的价值，更远超过其基本工资。 面试点滴 – 简历与面试简历： 上篇也提到，面试前的重要一关是简历和cover letter. 没有cover letter我已经见怪不怪了，反正不professional的人成堆，只有简历附件但邮件正文中都不跟我打招呼的也大有人在。多数没被邀请参加面试的情况如下： l 工作雇主中缺乏知名大公司的 l 跳槽太频繁，如1年1跳的，或无明确的跳槽发展主线的 l 工作多年无管理经验的，或在多年经验中看不出有任何职业提升的。典型例子包括同类公司间同类的初级职务的跳槽，或30几岁后去四大做junior auditor.
面试中的好例子前面提过多次，不再重复。我觉得很多人容易出现的问题包括： l 技术不过关或不全面。国企的人往往不了解’best practice’，尤其对于管理战略等相关的计划考核内控等不够了解，而外企因体系成熟，分工细，容易出现只了解自己的工作，看不到全局的情况。经典的回答是‘XX是在SAP系统设置好的，我不了解’或‘XX是在亚太总部做的，我不了解’； l 表达不清晰：很多事情貌似简单，但能用3，2句说清确非易事。很多人说话缺省了必要的前提，原因和结果，甚至连主语宾语都没说清楚。也曾碰到过说得很清，但无法让人信服的情况。我想这里的原因无外乎两点：表达力较差，或站得高度不够而的确无法说清； l 对业务关注度不够，不能将财务与企业战略或业务发展联系到一起。如将财务仅局限在报表和控制层面，认为财务不能影响到企业战略或新业务拓展，对企业自身的业务模式，竞争力，盈利能力，企业所处的行业及竞争对手等情况认识不够。其实从前面的技术，表达和战略层面看，对财务各层面的全面了解，包括企业运营各环节的了解（如销售采购库存生产等环节），比对但一技术层面（如对某一会计准则或税务条款）的深入了解更重要。 l 个人兴趣与企业发展方向不一致。Start-up企业需要的是愿意接受挑战并愿意在一个不确定（UNCERTAIN）的环境下工作的人，而不是想找个安稳工作的人。对很多致力于创新企业财务总监的资深财务人士而言，有三点是MNC或国企不能提供的，对这三点没有特别追求的人可能也不适合创新企业： u 完全靠自己和创业人员共同努力使企业壮大而得到的自豪感； u 经历融资与IPO的成就感 u 企业上市后大钱进自己口袋的快感
最近的一个案例比较有趣。同往常一样，企业CEO面试后往往很难做出判断哪个更适合，因为非财务人员在1个小时时间内判断财务人员是否优秀很难。几个CANDIDATES情况如下： l 四大经理，但没有企业经验， l 同行公司CONTROLLER，经验非常丰富，但应变力明显不如年轻人 l 四大+NASDAQ上市公司的FIN MGR, 熟悉IPO，年轻，没有CONTROLLER经验 l 美国上市公司（中国非高科技民营）ACTING CFO，成熟，熟悉上市公司的运作，但缺乏知名公司的经验，即欠缺BEST PRACTICE 尽管四个人都不错，不过最后还是认为第三个可能更合适，因为他年轻，所有的经验对目前这份工作都有帮助，应有很大的潜力。其他几个人存在一定的硬伤，不确定性更大。 24/02/2008 面试点滴因工作要求,经常要为投资的企业招聘CONTROLLER/CFO. 我们招财务总监的最核心要求是： l 过硬的技术背景，如知名跨国公司的财务总监，对记账，报表，会计准则，内控，税收，计划考核，管理会计必须熟悉，还应了解他工作范围之外的内容，如公司业务发展，销售采购等。如果他有IPO，四大，收购兼并，融资等经验，或行业经验，更好。 l Soft skills方面，沟通表达能力，亲和力和领导力也是必需的。还需要assertive, 能够冲破阻力推行新的财务战略和政策。 l 必须对企业发展和战略有浓厚兴趣，喜欢挑战（而不是在跨国公司或国企过稳定的日子），并曾经/愿意积极主动地成为企业发展的一员，而不是简单的后台会计人员。
一般招聘流程是先寻找合格的candidates, 需在简历上看到上面三点后见面，在确保他同时满足上面三点后，推荐给合伙人或招聘企业。招聘企业的CEO再面试，也有可能CEO让公司的VP共同与候选人面谈，确保双发互相了解并能工作合拍。合伙人或企业CEO的侧重点在2和3，‘对眼’很重要，一个原因是他们没有能力判断CANDIDATES的技术背景。
一般情况下，没有财务经理以上级别经验，没有声誉好的大公司经验的CANDIDATES，很难有面试机会。面试过程也不象有些人想的那样只是随便聊聊，其实经验丰富的面试人往往通过每个问题和每句回答判断候选人是否称职。候选人回答问题的关键是 1）听懂问题，并有相关经验或知识 2）能够条理清楚的表达 3） 有兴趣回答，即使在无经验的情况下也能给出建设性的理解。典型的问题包括，企业如何做OPERATING PLAN， 如何考核各部门，如何设置KPI，PRC/US GAAP的区别，他所在的企业战略方向是什么，是否有需要改进的地方，其所处的行业和竞争对手情况如何，企业如何融资，多余资金如何投资等。没有跨国企业财务经理以上经验的人，其实很难回答得让人满意。对于四大或ACCENTURE等财务咨询背景的人，如果足够的头脑清晰，也能够通过面试。我曾经花了很多时间与一个四大的MGR讨论她审计的一家美国上市公司（与我们投资的一企业同一行业的）的业务发展战略，行业，毛利等情况。但企业最喜欢的还是先有四大或咨询经验，然后在企业做财务管理人员。
下面列出几个大家都很满意的候选人： 1. 在一家中小公司做财务经理，之前曾就职于财富前10的公司。因其之前的企业处于快速扩张期，因此对计划，财务模型，考核等非常熟悉。她进入我们投资的公司后的2个月，就能在公司董事会上谈公司战略和营业计划，4个月后可以流利回答董事提出的各种数字问题（如average customer acquisition cost, break even point）。 2. 在一家著名JV（与招聘企业同一行业）做财务总监，下属40几人，曾成功为公司完成几十亿的银团贷款，与国家税务总局谈成一个全国首例的所得税处理方式。之前在四大做过审计和收购兼并，在其他跨国公司（有40家以上JV的）做财务总监，熟悉对下属企业的考核和控制，有投资，收购兼并和出售企业的经验。我曾问她在多大层面上参与了企业决策，她回答说，没有她的签字，公司任何新产品都不能推出。不幸的是，这个几乎100% match的人未能加入招聘企业。 3. 四大背景及在美国上市的中国高科技公司的财务总监，后来加入了与该上市公司同一行业的portfolio公司。 28/01/2008 财务在企业中的积极作用最近一个事业比较成功的朋友突然想创业了，做某产品的国内代理，跟我聊过几次。她很惊讶原来财务对创业这么重要。下面我总结一下在几次交谈中大家觉得财务对她起的主要作用： 1. 对全局的把握能力。但凡创业人员，都一定是有想法有激情之人，但也容易陷入个人喜好与商业经营混在一起，或天马行空意淫的境界。财务人员可以在此时举起大棒，让其冷却，或去除噪音，指出方向。 a) 分析价值链（value chain）。她想法很多，思路很广，从国际形势到国内市场，但没有一条主线。我先帮她理清企业价值创造的过程，如海外企业的产品和服务-》国内市场定位-》国内销售渠道-》最终用户。我认为该海外企业自身经验不足，业务模式未成型，而她在国内该领域无经验，所以在不考虑用户需求的情况下，就存在着两大天然障碍。 b) 市场定位。她做了很多市场分析，包括SWOT，但并未涉及企业未来的定位，即企业的目标客户是谁，企业在哪些方面与目前市场上的其他企业不同。通过与她的讨论，我用1-2句话总结了企业未来的市场定位，她认为有一定的道理。她对该产品兴趣极浓，对将该产品与艺术的结合也非常热衷。不过我还是认为， 创业要考虑的是客户的喜好，一切以商业价值最大化为目标。如果与艺术的结合不是业务拓展的最佳方式，则建议她把艺术最为个人喜好，而不是公司战略。 c) 明确主营业务：海外产品有几个产品线，几个产品线之间没有必然的互动关系。在业务起步期，能做好一个产品就很不易，考虑不同的产品线必然会花掉不必要的时间和金钱。我建议她需明确企业未来的的发展方向，暂不考虑不相关的产品。 d) 模式分析：未来业务如何发展，直销还是分销，产品定价，进口成本，毛利等。见后面一点。
2. 财务预测与分析能力。通过上面的讨论后，我决定用财务数字来分析未来的业务模式。 a) 首先按业务类型（直销与分销）分别预测。 b) 直销业务，按单一门店核算损益，如每个店的面积和租金，其他成本，日销售产品数，单价，成本及毛利，盈亏平衡点。 c) 分销业务，按单一分销店测算损益，类似b), 但多了加盟收入和销售支持，每件产品的毛利降低 d) 对于分销业务，还测算了分销商的损益情况，从而判断在这个价值链中各方的利益分配情况 e) 按直销门店与分销门店数量得出两种不同业务为企业带来的总收入 f) 测试公司总部的费用，如房租，工资，折旧，但最关键的还是市场推广费用，我们按新闻发布会，促销品，杂志广告等分别测算。 g) 有了上面的收入及成本，便可大致看出未来业务的发展状况，盈利能力，风险等。她可据此修改企业战略或业务模式。 h) 进行敏感性分析，假定不同的销售价格，销售数量下店面的损益和直销分销店的利益分配（如销售量高时直销业务利润高，但分销业务利润低）。 她最高兴的似乎还是财务预测这部分。她甚至开玩笑说，CEO应该紧密围绕在CFO周围，便于理清思路和未来预测。我们也认为，财务人员其实象建筑设计师一样，可以把别人纷乱的想法系统逻辑的画出来，用于决策。从这个角度看，财务更象艺术，而不是科学。无论如何，优秀的财务人员应该是财务与战略的结合者，而绝不是仅仅记账，报销，交税和出报表。我之前在面试CONTROLLER时，往往会问，你在初创企业能起到什么作用。很显然，我最不喜欢的就是‘control+reporting’, 可惜的是，最多人谈到的也就是这两点。 26/01/2008 与时俱进近10年国内的政治口号中，我最认同的就是与时俱进了。在中国的快速经济，社会变革期，稍不留神，就可能落后于时代的步伐。曾有些朋友在顾虑父母如何希望他们继续深造，或进入某一工作领域。在我看来，咱们父母生活的年代跟现在基本都变了，所以他们的各种建议，尤其是关于职业与学习的（如读研究生或博士，毕业进政府机关或大国企），只能是仅供参考了。 因为接触的人还算多，所以常能看到很多经验丰富的专业人士，在无意识的情况下，就被‘淘汰‘了。他们的知识结构，想法或做法，在他所在的环境下尚可，但在外人眼里，他已经失去了竞争力。这种被’淘汰‘往往是无形的，如思维方式僵化，领导力/沟通力/表达能力欠缺，知识结构老化，英文/计算机能力差等。即使是大学的同班同学，毕业起点相似，10年后的发展也大相径庭。这里面除了个人的梦想与能力外，大家所在的大环境也起了决定作用。如班里毕业进国有银行的很多，当初很风光，但很多人被分到了支行，每日与叔叔阿姨们一起工作。10年来看，银行里的人有好发展的很少，跳槽的人也很少，这不仅因为银行的体制抑制了个人在行内的发展空间，也因为周围同事的缘故使同学们看不到外面的世界甚至丢弃了当初的梦想，逐步过上平稳安逸的生活。这算是个典型的没能与时俱进的例子。当初进大型跨国公司或四大的，起薪与国有银行类似，但后来混得都不错，其中一个原因是这些机构的培训和经验使他们更清楚看到外面的世界，从而在合适的实际选择合适的机会（公司内部或跳槽），几次工作转换后成为总监或经理级别。 当然也有例外。上周面试了一个人，会计本科，近10年大型跨国公司财务经验，但都是accountant, financial analyst的职务。我问他为啥没成为管理人员，他似乎很茫然，告诉我从没想过这件事，每次跳槽时考虑的无非是上个工作无聊或下个工作收入高些。后来问他工作时才发现，他只知道自己工作的那部分，但不能条理清晰的表达出来。问他工作外的问题时，完全没有全局观念。他后来自己也承认，从不关心别人的工作。其实这样的人处在很危险的境地，工作10年都不是管理人员，可能意味着他一辈子都不会成为管理人员，而对工作本身及公司运营和战略了解的欠缺，使他很容易失去竞争力，甚至不能胜任一个专业技术人员。试想在未来若干年，如果有工作3年头脑清楚工资又低的人从事简单工作，为什么要聘用一个40几岁/贵/表达力欠缺的人呢？ 昨天参加了校友小聚会，讨论的话题之一是中国2008年的证券市场，参加人员有对冲基金，PE，和监管机构的。讨论话题从中国经济，汇率，到股票投资。我逐步发现自己俨然是个门外汉，怎么对得起国际金融本科和金融硕士的称号啊？在某些领域，我也在逐步走向被淘汰的道路。 与时俱进，还要看俱进的速度。相信能看我BLOG的人都是个人发展基础和速度快过中国人平均基础和速度的。毕竟大多数人的教育情况，职业发展更不佳。无怪乎前几年品牌评选中大众心目中最好的化妆品品牌是美加净大宝之类的。所以是否与时俱进，也要看对比对象，即‘时’。对自己要求高的，或生活在‘精英’圈的，与时俱进的压力会很大。心态平和，不追求大的梦想，或生活在‘平民’圈的，大概觉得自己已经足够与时俱进了。 当然，过分追求与时俱进也会给自己带来很大压力及付出。我倒认为最重要的是还是开心，自我感觉好，快乐，自信，就是与时俱进，因为从社会角度看，人人快乐，互帮互爱，生活富庶的香格里拉般的生活方式，才是社会层面的与时俱进。 |
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